Mutu Akademik Kebijakan Sekolah Unggul

Mutu Akademik: Kebijakan Sekolah Unggul

Salah satu sasaran kepemimpinan kepala sekolah untuk mewujudkan keunggulan mutu adalah membuat kebijakan operasional mutu akademik di sekolah. Di sini kepemimpinan berfokus pada mutu menjadi pilihan para kepala sekolah dalam era kontemporer.

Pada banyak kepemimpinan sekolah dikonseptualisasikan dalam istilah bagaimana kepala sekolah memperlakukan anggota atau warga sekolah dalam proses pelaksanaan kebijakan yang berfokus mutu selalu menjadi perhatian stakeholders sekolah".

Sejauh ini kepala sekolah menunjukkan penghargaan terhadap anggotanya dan menghargai terhadap masalah mereka, tidak mengusahakan untuk menjauhinya dan bahkan menangani, mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi sekolah terutama sungguh-sungguh menciptakan mutu akademik sebagai tindakan beretika.

Dijelaskan oleh Bottery (1992:169), bahwa kepemimpinan menampilkan hal-hal berikut:

1)Kepala sekolah adalah pemimpin sekolah,

2)Pekerjaan kepala sekolah adalah untuk mengimplemen tasikan kebijakan sekolah

3)Pemimpin melakukan pekerjaannya ini melalui anggota staf sekolah,

4)Karena itu pekerjaan kepala sekolah membujuk orang lain melaksanakan kebijakan".

Proses mengembangkan visi dimulai dari mengetahui dan memahami lembaga dan semua yang berkenaan dengan bisnis, ekonomi, sosial dan faktor lingkungan eksternal. Mengor ganisir data, evaluasi menggunakan metode curah pendapat (bmrotorming) menyediakan draf visi. Pengumpulan data, curah pendapat, dan menciptakan visi.

Proses pengembangan visi: masukan, proses, keluaran; aktivitas berulang; visi ditinjau ulang, dijelaskan, perbaiki dan ditingkatkan; tim penyusun visi", dialog tentang arah masa depan sekolah yang berkeunggulan.

Owens (1995) menjelaskan bahwa pemimpin melakukan sintesis dan menyatakan gagasan kelompok teman sejawat. Mengapa hal itu penting bagi pemimpin dalam memberdayakan orang lain dalam organisasi untuk berpartisipasi penuh dalam proses terarah menciptakan visi dan mendefinisikan ulang visi terhadap misi sekolah. Tetapi kepala sekolah tidak boleh pasif di pinggiran dengan berharap bahwa orang lain meng arahkan cara-cara untuk membentuk masa depan.

Pemimpin tidak hanya sebagai penyaring gagasan orang lain, lebih banyak dari itu dia sebagai pendorong memudahkan partisipasi tetapi sekaligus memiliki pemikiran visi yang jelas bagi masa depan, pengertian mereka tentang arah masa depan. Pemimpin penting berbicara dalam dialog tentang "di manakah kita sekarang" dan "mau ke mana kita pergi atau bergerak?". Karena itu perlu mengumpulkan informasi dan aspirasi dari orang lain dan memunculkan pemahaman terhadap apa yang dapat dan seharusnya dicapai dalam bekerja, menggerakkan mereka bekerja sama dengan kuat dengan yang lain membangun masa depan organisasi baru dan lebih baik".

Peran pemimpin dalam proses mengembangkan visi sekolah untuk membagi gagasan dan partisipasi dalam diskusi, menekankan pada tindakan memudahkan keterlibatan orang lain dalam melaksanakan Salah satu perhatian utama dari banyak penelitian kasus adalah pengembangan perangkat kebijakan untuk membimbing sekolah menuju masa depan.

Dikemukakan Saran dan TrafTord (1990), bahwa dalam sekolah-sekolah tersebut, pengembangan kebijakan pada level sekolah telah mulai muncul, sebagai aktivitas yang tidak berhenti:

Seorang kepala sekolah "A" menyebutkan: "Ketika saya di sekolah ini memimpin, ada satu kebijakan di sekolah ini. Kebijakan pertama yang baru mengenai komunikasi. Ketika ada dua kampus, dengan 109 guru serta orang-orang yang datang dan menggunakan waktu, maka komunikasi merupakan hal krusial".

Pada sekolah "C", sekolah paling baru :" Kita bergerak secara cepat, dalam kira-kira enam dan sembilan kerangka kerja bidang (disiplin akademik). Kita hanya dapat mengem bangkan lebih baik tiga dalam satu tahun. Hal ini semuanya dalam kerangka sekolah, kita tuliskan kebijakan itu dan kebanyakan orang tahu kita mau pergi ke mana".

Kebijakan pertama kepala sekolah "F", melanjutkan kebijakan kepala sekolah terdahulu. Tuntutan utama bagi kebijakan baru nampaknya mengembangkan tanggung jawab membuat kebijakan dan keputusan kurikulum pada level sekolah, memberi perhatian masyarakat lokal untuk menjamin bahwa anak-anak mereka memperoleh peluang penddikan yang baik".

Dalam sekolah "E", meninjau ulang kebijakan sekolah yang memberikan peluang administrator, staf dan orang tua bekerjasama sebagai tim dan komitmen nyata meningkatkan mutu sekolah dan semangat sekolah mengejar hasil yang unggul".

Di sekolah lain ditemukan bahwa, kepala sekolah mengatakan:"Saya menyarankan tiga tahun lalu kami memutuskan untuk meninjau ulang kebijakan sekolah. Ada suatu komitmen atas sebagian staf untuk membuat yakin bahwa arah di bawah ini akan bekerja dan orang tua mendukung sepenuhnya kami, saya pikir secara umum bahwa warga sekolah merasa bahwa perubahan diperlukan sebaliknya sekolah akan menempuh cara gagal dan mungkin merusak diri sendiri. Jadi setiap orang mendukung perubahan dan sebagai hasilnya ada sejumlah kerja dikerjakan setiap orang dalam bidang arah kebijakan dan sumberdaya (Kepala Sekolah "E").

Perubahan khusus terhadap kebijakan membawa keun tungan sementara, yaitu:" Perubahan dalam hal kebijakan disiplin, keluar kelas. Hal ini menjadi positif terhadap moral staf. Kurikulum menjadi lebih dan lebih akademik, dan bahwa hal itu sangat penting dari sudtut pandang masyarakat. Hasil ini mengalami lebih peningkatan enam tahun belakangan (Guru sekolah "D").

Sekolah 'T", membuat suatu kesadaran, lebih mengarah kepada warga sekolah. Dengan kebijakan yang membangkitkan semangat anggota warga sekolah dalam berpartisipasi tidak hanya dalam anak-anak mereka tetapi seperti halnya dalam diri mereka sendiri".

Pengembangan kebijakan baru dalam setiap sekolah yang termasuk penelitian kasus, melaksanakan perasaan positif menuju sekolah dan pekerjaannya. Semua sekolah memiliki pengalaman berubah dalam tiga tahun belakangan. Dan setiap orang yang diinterview, setuju bahwa sekolah mereka lebih baik dan lebih produktif daripada keadaan sekolah sebelumnya". Dalam lima kasus sekolah ini, setiap sekolah memberikan perbedaan tetapi dapat berbanding model pengembangan dan dinamika proses dan orang dalam mengelola perubahan".

Pengembangan kebijakan sekolah untuk meraih mutu sebagaimana yang dimungkinkan dilakukan kepala sekolah dengan kepemimpinan transformasional, dapat dikelompok

Bagan di atas menggambarkan fokus mutu yang dikembangkan sekolah dengan kebijakan peningkatan mutu, yaitu: dimensi akademik, persiapan hidup di masa depan, keterampilan hidup, manusia yang baik serta konsep diri dan imej diri, untuk memenuhi perspektif global. Peta konsep ini merupakan hasil penelitian Saran dan Trafford atas beberapa sekolah".

Program akademik dan Kepemimpinan Administratif

Kepala sekolah, sebagai kepala kantor di sekolah, bertanggung jawab terhadap proses yang akan membawa pengembangan suatu kebijakan sekolah yang sesuai, peng gunaan informasi yang baik, metode yang baik bagi pengem bangan sekolah berkeunggulan dan tanggung jawab staf untuk menjamin bahwa kebijakan sekolah diimplementasikan dalam cara yang memudahkan peluang kesempatan terbaik untuk berhasil.

Everard (2004:22) menjelaskan bahwa: kepemimpinan kepala sekolah efektif muara akhirnya adalah nampak pada kemampuan untuk mempersiapkan guru menjawab tantangan perubahan yang banyak mempengaruhi organisasi sekolah kapan saja, maka kepala sekolah melakukan dengan baik praktik kepemimpinan transformasional bagi bawahannya, juga mengusahakan mendistribusikan kepemimpinan transaksional kepada semua level organisasi sekolah".

Tugas administrasi dalam sekolah dan peran kepala sekolah sebagai kepala administrasi adalah tampak berbeda cara dengan berbagai kelompok dalam penelitian kasus sekolah ini sebagaimana diungkapkan Saraan dan Trafford (1990). Dari sudut pandang kepala sekolah, peran seseorang bahwa mencakup memberi inspirasi terhadap staf sekolah.

Pekerjaan administrator adalah untuk mensitimulasi dedikasi. Pemulaan adalah penting. Para guru melihat kepemimpinan pendidikan menata diri sebagai teladan (to set the example). Jika guru-guru memandang adanya dedikasi kepala sekoplah sebagai administrator kemudian mereka cenderung menampilkan diri mereka sebagaimana pimpinanya (Kepala sekolah B).

Peran administrator memperoleh 20 perbedaan kepribadian menuju sasaran yang sama. Kebanyakan guru-guru senyatanya sama (Kepala sekolah "D").

Selain itu, para guru pada sekolah menunjukkan kebutuhan terhadap kepala sekolah sebagai pimpinan tim dan bertanggung jawab terhadap pengembangan pendekatan kerjasama dengan staf.

Ada suatu perasaan bahwa administrator lebih bersikap mendukung sekarang ini. Dalam masa lalu adalah hal yang sulit dari administrator, melaksanakan bersama kebijakan dan staf menangani pekerjaan ke dalam praktik bahkan berpikir mereka tidak setuju dengan mereka" (Guru sekolah "D").

Peran kepala sekolah dari yang diwawancarai dijelaskannya:

Tim kerja adalah sangat penting. Bila anda sebagai ad-ministrator, anda dapat memperlihatkan gambaran besar, dan memperoleh tendangan panjang bila sekolah ingin melakukannya dengan baik" (Kepala sekaolah A).

Ada suatu pemahaman terbentuk, oleh semua staf diinterview, kedua dalam bidang administratif dan pengajaran, bahwa setidaknya mereka bekerja sama tidak akan tercapai. Pada waktu ketika tidakan industri telah dilaksanakan oleh persatuan guru, maka menimbulkan tekadan terhadap meunculnya konflik antara kebutuhan guru. Para orang tua melihat peran kepala sekolah teridentifikasi bermaura kepada seluruh pengembangan sekolah kembali kepada kesunguhan kepala sekolah dalam mempengaruhi staf, guru-guru dan karyawan. Ada peninbgkatan ke arah perbaikan mutu sekolah.

Peningkatan mutu dapat ditangani kepala sekolah baru.

Dia memiliki kekuatan dan menentukan dalam memberi nama sekolah yang baik, membawa haraga diri terhadap anak dan yang penting terhadap sekolah (Orang tua sekolah "D").

Kepala sekolah yang mau berusaha mengubah sekolah, maka tim kerja diperlukan sekali dn sasaran umum oleh administratif dan ataf akademik dalam sekolah harus semakin nayata.

Memainkan peran utama dalam, pengembangan sekolah dari irama dan tim kerja sekolah, kepala sekolah dalam kasus ini nampak memainkan peran kepemimpinan dalam pengembangan kurikulum spesifik.

Kepala sekolah menjalankan peran aktif dalam kurikulum, Dia memimpin dengan keteladanan, dia menampilkan antusiasme,. Dia tidak pribadi pasif. Pada waktu sama dia sebagai pimpinan, dia tidak datang menyeberang orang yang sombong/oracle. Kita semua bagian dari pengembangan sekolah (Guru, sekolah E).

Kepemimpinan yang senang mengarahkan perubahan sekolah untuk menciptakan mutu akademik unggul adalah kepemimpinan transformatif kepala sekolah. Newstrom dan Davis (2002:163) menjelaskan kepemimpinan transformasional mencakup kegiatan menggerakkan sumberdaya, termasuk sumberdaya intelektual manusia, karena perbedaan agenda, pemahaman, harapan, aspirasi memungkinkan konflik terjadi. Karena itu kepala sekolah harus menghindari pengabaian, dan mempersiapkan perumusan misi sekolah atas semua guru untuk meratifikasi dan mengembangkan visi dan misi dengan jelas dari berbagai keraguan dan penuh keyakinan pikiran mengembangkan pikiran dalam diskusi. Kepala sekolah dapat melakukan pemberdayaan guru menciptakan proses mem bentuk/mengerjakan ulang visi atau misi sekolah daripada tidak hanya menganggap penting melakukannya, tapi tidak mengerjakannya".

Perilaku kepemimpinan transformasional, yaitu:

1)Pengaruh ideal; perilaku yang muncul emosi yang kuat dari pengikut dan identifikasi dengan pimpinan,

2)Simulasi inteketktuai; adalah perilaku yang meningaktkan kesadaran pengikut terhadap masalah dan mempengaruhi pengikut untuk memandang masalah dari perspektif baru.

3)Penghargaan individu; mencakup memberikan dukungan, membangkitkan semangat, untuk melatih anggota,

4)Memotivasi inspirasi, yang mencakup komunikasi kemun culan visi, menggunakan simbol terhadap fokus usaha bawahan, perilaku teladan yang sesuai" (Yulk, 2006:265).

Ada juga sebagian kepala sekolah yang mengandalkan perilaku kepemimpinan kharismatik. Bawaan dan perilaku pemimpin adalah kunci penentu kepemimpinan kharismatik. Pemimpin kharismatik dekat memiliki kebutuhan kuat terhadap kekuasaan, tinggi percaya diri, dan kuat keyakinan dalam kepercayaan dan cicta-cita. Perilaku kepemimpinan bahwa menjelaskan bagaimana pemimpin kharismatik mem pengaruhi sikap dan perilaku bawahan/pengikut mencakup:

1)menempatkan/ucapkan kemunculan visi,

2)menggunkan kekuatan, bentuk ekspresif dari komunikasi ketika mengartikulasikan visi,

3)berani mengambil risiko dan membuat pertahanan diri (self sacrifies) untuk mencapai visi,

4)mengkomunikasikan harapan tinggi,

5)menyatakan percaya diri kepada pengikut,

6)perilaku keteladanan yang konsisten terhadap visi

7)mengelola ekspresi pengikut oleh pemimpin,

8)membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi,

9)pemberdayaan pengikut" (Yulk, 2006:254).

Strategi kepemimpinan Transaksi;

1)kekuasaan kepala sekolah berakar pada visi yang berakar pula dalam sesuatu dari nilai kehidupan manusia,

2)visi tentang kebaikan.

3)semua anggota organisasi memunculkan visi dalam ritual, ceremoni dan bentuk seni".

Sekolah boleh bekerja dengan orang lain dengan membagi visi bagi sekolah. Kepala sekolah harus bekerja dengan orang lain mencangkokkkan visi ke dalam struktur dan proses sekolah sebagai keterampilan teknis- manusia dalam peng ambilan keputusan dan perencanaan".

Pendapat di atas menjelaskan kepemimpinan sebagai seni dan ilmu tentang proses memperoleh tindakan dari orang lain dan pencapaian visi. Setiap orang menginginkan pemimpin yang memiliki kompetensi, kejujuran, pandangan ke depan, pemberi inspirasi, dan berhasil. Bahkan pemimpin harus mampu bagaimana menciptakan suatu atmospir keterper cayaan. Jadi pimpinan menunjukkan integritas memiliki makna besar dan membangun kepercayaan menambah untuk mencapai visi kepemimpinan.

Pemimpin memberi inspirasi membagi visi yang diterima oleh pengikutnya. Pemimpin adalah orang yang mengembangkan keterampilan untuk mempermudah perubahan dalam organisasi sebagai kekuatan yang membimbing ke masa depan. Hal yang diinginkan bawahan kepada pemimpin adalah kejujuran/baik hati, kompetensi, kredibilitas, dan visi yang dibagi.

Lebih lanjut dijelaskannya bahwa: "..as being a model, principals is demonstratinghis honesty, consistency, commitment, and credibility.We trust the leader whose deeds and vuords match. Kita percaya terhadap pemimpin yang perbuatan dan per kataannya sesuai".

Ditegaskan Kotter (1990:21) bahwa- "leaders must be capable of communicating theirvalues, vision, goals and objectives in many différent ways: in meeting and in personal, vuritten, electronic and organizational communication''.dapat dipahami bahwa para pemimpin harus mampu mengkomunikasikan nilai-nilai mereka, visi, tujuan dan sasaran dalam berbagai cara, baik dalam pertemuan, hubungan personal, tulisan dan komunikasi organisasi.

Tujuan fundamental kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan yang bermanfaat bagi organisasi. Karena itu, kepemimpinan bekerja melalui orang dan budaya. Proses kepemimpinan diarahkan untuk menentukan arah, men cerahkan personil, memotivasi dan memberi inspirasi.

Metode yang sangat efektif dalam menangani penolakan terhadap kepemimpinan adalah melalui komunikasi, kerjasarna dan koordinasi. Strategi memenangkan kepemimpinan ini, akan memenangkan; kepemimpinan tim, mengajak pengikut, mengikis penolakan, dan memalingkan diri dari pemimpin. Karena bagaimanapun, kepemimpinan pada intinya berfokus pada pekerjaan, yaitu: menentukan arah, mencerahkan personil, dan memotivasi dan memberi inspirasi.