Diberdayakan oleh Blogger.

Prioritas Pengembangan Sekolah


Prioritas Pengembangan Sekolah
Strategi Prioritas pengembangan sekolah
Dalam melaksanakan tugasnya di era global, apalagi untuk mengembangkan sekolah, maka guru profesional haruslah memiliki berbagai kompetensi. Adapun kompetensi guru profesional antara lain meliputi; kemampuan untuk mengembang¬kan pribadi peserat didik, khususnya kemampuan intelektual, serta membawa peserta didik menjadi warga negara dan masya rakat Indonesia yang bersatu berdasarkan Pancasila. Seorang guru profesional berfungsi untuk mengajar, mendidik, melatih dan melaksanakan penelitian masalah-masalah pendidikan (Tikar, 2003:88).
Kepemimpinan guru dituntut untuk menampilkan kepe mimpinan yang penuh kreativitas. Diperlukan pemimpin yang kreatif untuk mencapai inovasi. Ada beberapa karekteristik orang yang kreatif dalam konteks kepemimpinan, yaitu: (1) Pribadi kreatif mebutuhkan akses terhadap pimpinan senior. Pimpinan juga memandang penting berhubungan dengan pribadi kreatif sebagai jantung hati organisasi, (2) Pribadi kreatif bekerja baik dalam etos yang menyenangkan, (3) Pribadi kreatif memer lukan hambatan, (4) Pribadi kreatif memerlukan pengakuan yang berbeda, (5) Pribadi kreatif memerlukan kesempatan masuk akal yang pekerjaan mereka akan terlihat bersinar setiap hari, (6) Pribadi kreatif memerlukan kepercayaan fundamental, (7) Pekerjaan orang kreatif adalah hanya satu bagian dari keseluruhan, tidak boleh mengasingkan diri, (8) Pribadi kreatif memerlukan bekerja dengan orang lain, (9) Pribadi kreatif tidak menyusun kemenangan berharga, (10) Pribadi kreatif suka berterima kasih, (11) Pribadi kreatif dalam semua ".
Kepemimpinan guru kreatif merupakan totalitas pribadi yang menyerap nilai, sikap, pengetahuan dan keterampilan yang dapat menempatkan guru sebagai pemimpin pembelajaran. Patut dicermati tawaran Manz dan Sim, Jr (2001:7), bahwa kepemimpinan super memiliki beberapa nilai terpenting dalam perilakunyam, yaitu:
1)Memberikan perubahan cepat, kompleksitas dan teknologi tinggi baru berperan dalam bekerja dari era informasi. Kepe mimpinan super diperlukan bahwa lebih dari pada sekarang bahkan sejak dulu,
2)Kepemimpinan super memimpin yang lain dan memimpin diri sendiri,
3)Langkah utama yang pertama adalah menuju ahli memimpin diri,
4)Kepemimpinan super membangun nilai, model, dorongan semangat, reward, dan dalam banyak cara lain mempercepat memimpin diri dalam individu, kelompok, dan budaya organisasi yang luas".
Itu artinya jika guni menerapkan kepemimpin super maka dia memulai dari memimpin diri, lalu memberi pengaruh kepada peserta didik untuk perubahan dalam perilaku pembelajaran. Pada gilirannya, perubahan perilaku dalam proses pembelajaran bermuara kepada kinerja pembelajaran, atau hasil belajar yang diinginkan.
Pendidikan merupakan bidang kerja yang membutuhkan komitmen pribadi tingkat tinggi. Oleh karena itu, semua pribadi yang terkait dengan pendidikan harus memandang bahwa perubahan pendidikan merupakan keharusan bagi merespon kebutuhan bangsa, pemerintah, pihak terkait. Bahkan perubahan pendidikan berkenaan dengan masa depan umat manusia dalam menata kehidupan dan kebudayaannya. Tanpa perubahan yang bermakna dengan dirancang oleh manajemen strategik, maka pendidikan menjadi sesuatu yang stagnan, dan diragukan kemampuannya membuat yang baru untuk kemajuan bagi kebudayaan kontemporer.
Pendidikan ternyata bukan hanya membuat manusia pintar tetapi yang lebih penting ialah manusia yang berbudaya.
Tujuan pendidikan bukan hanya manusia yang terpelajar tetapi manusia yang berbudaya (educated and civilized human being) (Tilaar, 2000:20).
Bagaimanapun, eksistensi sekolah merupakan hal yang menentukan perubahan atau perkembangan masyarakat. Dalam perspektif sosial, ternyata sekolah memberikan arah perubahan masyarakat, karena pengembangan sumberdaya manusia melalui sekolah akan menjadi penentu perilaku sosial dalam membangun dan mengisi peran sosial yang ada di masyarakat.
Organisasi muncul sebagai produk budaya masyarakat. Sementara dalam eksistensinya organisasi juga memiliki budaya tersendiri yang menjadi pola perilaku orang-orang sebagai individu dan kelompok dalam organisasi.
Mengacu kepada pendapat Schein (2004:17) bahwa budaya adalah "a pattern of shared basic asumption that was learned by a group as it solved its problems of external adaptations and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems".
Pendapat di atas menegaskan bahwa budaya adalah pola pembagian asumsi dasar yang dipelajari oleh kelompok dalam memcahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal sehingga dapat bekerjasama dengan baik sesuai pertimbangan valid dalam pemikiran baru, persepsi yang benar, berpikir, merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah kehidupan dan organisasi.
Guru yang disiplin bagus, tapi lebih bagus menularkannya kepada iklim dan budaya sekolah. Sebagai salah satu variabel yang membantu menyusun organisasi sekolah, pengaruh budaya organisasi sekolah terhadap proses belajar mengajar menjadi pusat pemahaman. Dapat ditegaskan bahwa budaya organisasi sebagai kumpulan definisi dari lingkungan sosial organisasi, nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang menciptakan pola-pola perilaku dalam organisasi. Budaya adalah irama yang digunakan oleh antropologi untuk menggambarkan pola-pola variasi kehidupan kelompok yang berbeda. Hal ini menekankan pada nilai-nilai, sikap-sikap, kepercayaan, ritual dan kebiasaan anggota dalam kelompok organisasi (Owens, 1995). Bagaimana pun, kebudayaan adalah sebuah akar sejarah yang mengum pulkan corak pola pikir masyarakat melalui pengalaman seperti melihat, menaksir, dan berinteraksi, mengerti, dan memahami kekuatan kerja dalam kelompok manusia dan organisasi.
Chatman dan Jehn (1994) dalam Beach dan Reinharzt (2000) mengenalkan tujuh elemen-elemen yang membantu budaya sebuah organisasi. Ketujuh elemen ini meliputi: (1) inovasi atau cara anggota berkreasi dan mengembangkan ide-ide baru, (2) stabilitas atau meciptakan peraturan-peraturan untuk memprediksi tempat kerja, (3) orientasi atau cara berinteraksi antara individu yaitu kejujuran, dukungan dan menghormati hak-hak anggota, (4) memfokuskan hasil orientasi untuk men capai hasil yang diinginkan, (5) kelembutan dan bekerja secara santai, (6) perhatian yang menyeluruh untuk mendaptkan hak-hak dan, (7) gabungan orientasi atau bekerjasama dalam kelompok.
Ketujuh elemen tersebut perlu melekat dalam kepemim pinan guru dalam mengarahkan, membimbing dan mem pengaruhi peserta didik untuk melakukan pembelajaran men capai tujuan. Bagaimana dimensi budaya sekolah mampu menggerakkan perubahan kualitatif dari dalam sekolah. Dengan adanya peningkatan mutu, kerjasama yang baik, komunikasi efektif, keunggulan dalam prestasi akademik dan keterampilan siswa, disiplin yang baik maka nilai-nilai positif ini memberikan kontribusi kepada efektivitas sekolah.

Kepemimpinan Guru: Memberdayakan Anak Didik


Kepemimpinan Guru: Memberdayakan Anak Didik
Misi utama sekolah saat ini tetap mengutamakan proses pencerdasan kehidupan bangsa. Sisi lain dari misi sekolah adalah sebagai agen perubahan sosial. Untuk itu perubahan sekolah merupakan keharusan untuk merespon segala tuntutan kebutuhan masyarakat dalam aspek perubahan sosial budaya sehingga eksistensi dan pengembangan masyarakat dan bangsa dapat berlangsung dengan baik bertolak dari pembelajaran peserta didik. Salah satu tokoh penting dalam peningkatan mutu sekolah adalah guru. Peran dan kepemimpinan guru menjadi sentra kedua setelah kepala sekolah di dalam meng arahkan perubahan.
Kepemimpinan guru adalah termasuk dalam kepemimpinan pendidikan, baik di dalam kelas maupun di luar kelas. Karena dalam interaksi dengan siswa, para guru tidak dibatasi pem belajaran klasikal saja, tetapi pembelajaran yang diciptakan guru untuk peserta didik juga dapat berlangsung di luar kelas Itu artinya, ada posisi dan level penting yang ditempati guru bagi perbaikan sekolah menuju kualitas keunggulan yang diharapkan.
Suatu hal yang signifikan adalah keteladanan dan kepro fesionalan guru dalam kepemimpinan pendidikan. Dijelaskan Suparno, SJ (2002:62) suatu hal yang penting dan mesti diupayakan oleh para guru adalah keteladanan. Keteladanan profesional menyangkut kompetensi keilmuannya, sedangkan keteladanan personal berkenaan dengan perilaku keseharian. Teladan para guru itulah yang dapat menantang para siswa bertumbuh menjadi pria atau wanita yang kompeten, ber tanggung jawab dan berperhatian".
Kerangka kerja yang harus dirancang kepala sekolah adalah bekerjasama dengan guru dan staf untuk memperoleh dukungan eksternal bagi perubahan sekolah, kemudian baru membuat prioritas-prioritas perubahan. Setidaknya hal itu berkenanaan dengan pemahaman menyeluruh terhadap ling kungan sekolah, khususnya pembelajaran yang dilaksanakan oleh guru. Dengan demikian, kondisi ril yang dihadapi adalah memenahi kondisi kelas yang bermura kepada pencapaian tujuan pembelajaran siswa dengan bersama guru menampatkan peserta didik sebagai subyek pendidikan, bukan sebagai obyek. Karena itu, interaksi guru dengan siswa baik dalam kelas maupun di luar kelas adalah dalam rangka hubungan saling percaya, relasi yang demokratis, dialogis, dan rileksasi.
Itu berarti kepemimpinan para guru, jangan semata-mata mengandalkan sifat kharismatik. Karena bagaimanapun, kepemimpinan kharismatik dengan sifat bawaan semata. Sebagaimana dijelaskan oleh Yulk (2006:254) bahwa bawaan pemimpin dan perilakunya merupakan kunci yang menentukan kepemimpinan kharismatik. Kepemimpinan karismatik nampak memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, percaya diri yang tinggi, dan kekuatan memperjuangkan keyakinan dan gagasan. Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin kharismatik mempengaruhi sikap dan perilaku anggota atau bawahannya, yaitu: (1) menyuarakan memperjuangkan visi, (2) menggunakan kekuatan, menyatakan bentuk komunikasi ketika menyuarakan visi, (3) menerima risiko pribadi dan membuat perjuangan untuk mencapai visi, (4) mengkomunikasikan harapan tinggi, (5) menyatakan percaya diri pada anggota, (6) perilau keteladanan yang konsisten ter hadap visi, (7) mengatur anggota sebagai posisi pemimpin, (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau organisas,dan (9) pemberdayaan anggota".
Sedangkan kharisma bukan merupakan tindakan tetapi cenderung mengantarkan anak pada identifikasi berlebihan kepada guru kharismatik. Padahal peserta didik memiliki dirinya sendiri, ada nilai, keyakinan dan sikap. Kondisi seperti ini tidak boleh dikendalikan, atau dimanipulasi oleh kekuatan visi bawaan pemimpin kharismatik. Oleh sebab itu, kepemimpinan guru kharismatik perlu memperkuat keterampilan profesional dalam bidang pekerjaan, khususnya dalam mengelola pembela jaran yang demokratis, visioner dan penuh keteladanan. Kepe mimpinan guru seperti ini, siap untuk berubah dengan visi, dan konsisten untuk memperjuangkan visi sebagai sikap keteladanan untuk mendukung pembahan ke arah yang lebih baik di sekolah. Di sinilah perlu dicermati bagi guru dengan kepemimpinan kharismatik, bahwa perlu memahami kebutuhan, bakat dan nilai-nilai anak atau bawahan untuk mendukung perubahan dan kemajuan.
Bagaimanapun variabel penting perbaikan sekolah adalah kondisi praktik pembelajaran di kelas sebagai fokus dari berbagai strategi. Tentu saja hal ini berkenaan dengan tugas menciptakan pembelajaran aktif, kreatif, inovatif dan menyenangkan di dalam kelas menjadi tanggung jawab guru. Di sini kepemimpinan transformasional dan kreatif guru sangat diandalkan, sehingga perbaikan sekolah yang berporos di dalam kelas mutlak ditangani guru-guru yang menyenangi perubahan kualitatif, bukan guru yang senang status quo.
Berikut ini dapat disoroti posisi guru dalam kerangka kerja perbaikan sekolah, sebagaimana dikemukakan Bush dan Coleman (2006:178), dengan mengacu kepada Hopkins (1996), yaitu:

Efektivitas Kepemimpinan Pengawas


Efektivitas Kepemimpinan Pengawas
Pendidikan dalam era kekinian menerima pengaruh multidimensional dari berbagai aspek kehidupan. Manajemen merupakan faktor internal yang memberikan pengaruh menentukan bagi perubahan pendidikan yang di dalamnya berlangsung proses supervisi. Karena itu, kepemimpinan super visor semakin penting dalam membantu pemberdayaan guru berkenaan dengan fungsi para pengawas pendidikan.
Supervisi pendidikan merupakan bahagian penting dari proses administrasi pendidikan. Secara administratif, proses supervisi mengacu kepada pentingnya membantu para guru untuk memecahkan masalah-masalah pembelajaran sehingga tujuan pendidikan dapat dicapai secara efektif dan efisien.
Sistem pendidikan menyatakan keinginan politis masyarakat. Perubahan dalam organisasi pendidikan tidak hanya direncanakan dan dikelola oleh pembuat kebijakan pendidikan saja, tujuannya harus dibuat dengan pengaturan partisipasi semua kelompok sosial dilibatkan (Owens, 1995:206).
Fungsi utama supervisi adalah peningkatan pengajaran. Dalam pandangan banyak orang, hal ini merupakan tugas utama (Wiles, 1967:117). Pengawasan yang dilakukan oleh para pengawas terhadap guru adalah berkenaan dengan pem belajaran dan administrasi yang dilaksanakan oleh para guru. Apakah kedua bidang tersebut sudah berjalan dengan baik atau masih belum sesuai dengan prosedur yang benar sebagai mana mestinya dilaksanakan oleh para guru.
Salah satu peran penting pengawas (supervisor) adalah sebagai pemimpin. Hal tersebut dijalankan para pengawas melalui proses mempengaruhi kepala sekolah dan guru di sekolah untuk mau melaksanakan tugas manajemen sekolah dan pembelajaran dengan efektif.
Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang sangat determinan terhadap kemajuan organisasi. Mencermati pendapat Owens (1995:132) kepemimpinan mengacu kepada dua konsep utama yang mencakup: (1) Kepemimpinan adalah suatu fungsi dari kelompok bukan individu. Kita berbicara tentu saja dari sejumlah individu sebagai pemimpin tetapi peristiwa kepemimpinan hanya dalam proses dari dua atau lebih orang berinteraksi. Dalam proses interaksi, seorang pribadi adalah dapat mempengaruhi/mendorong orang lain berpikir dan bekerja dalam cara-cara yang dinginkan. Hal itu membawa kunci kedua, yaitu pengaruh/mempengaruhi, (2) Kepemimpinan melibatkan pekerjaan mempengaruhi yang disengaja atas perilaku orang lain.
Perlu dikemukakan di sini bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pencapaian tujuan. Dari definisi di atas ada tiga elemen penting, yaitu: pengaruh/dukungan, usaha sukarela, dan pencapaian tujuan"(Newstrom dan Davis, 2002:163).
Kepemimpinan adalah dipandang sebagai suatu komponen penting dari pada proses pengawasan, tetapi apakah yang meliputinya? Jelasnya, secara individual dalam organisasi sekolah siapa yang diharapkan untuk merubah kemampuan kepemimpinan untuk contoh pemimpin kepala sekolah adalah dasar dan koordinator sebagai contoh dari bennacam-macam pimpinan sekolah, tetapi posisi mereka dan namanya sendiri tidak menjamin kemampuan kepemimpinan. Apa, kemudian apakah kepemimpinan, dan apakah karakteristik dari pemimpin yang efektif? Ini adalah pertanyaan yang penting untuk pengawas untuk mengikuti sebagai mereka bekerja dengan guru di dalam memperbaiki proses belajar mengajar.
Sesungguhnya pemimpin yang otoriter (orang yang memutuskan dan menetapkan) disebut sebagai teori (X) dengan kriteria berorientasi kepada tugas. Di sisi lain ada pemimpin partisipatif (orang yang membolehkan anggotanya bekerja secara bebas) memegang teori (Y). Dua gaya kepemim¬pinan ini dapat dibedakan sebagai orientasi tugas (task oriental) dan orientasi manusia (people oriented) telah menghasilkan kesan besar dalam perubahan organisasi sepanjang sejarah kebudayaan manusia.
Dijelaskan lebih lanjut, bahwa gaya kepemimpinan dibuktikan oleh suatu pemimpin khusus adalah kombinasi dari orientasi perilaku tugas, dan perilaku orientasi manusia. Sebagian pemimpin adalah sangat orientasi tugas sementara yang lain banyak yang orientasi hubungan manusia. Kebanyakan pemimpin menunjukkan keseimbangan perilaku di antara keduanya. Berdasarkan hasil penelitian Dorwin Cartwright dan Alvin Zander, satu dimensi adalah berkaitan dengan pen capaian beberapa sasaran khusus kelompok dan yang lain adalah berkenaan dengan pemeliharaan atau penguatan kelompoknya sendiri". Kemudian Daniel Katz mengacu kepada dimensi gaya kepemimpinan sebagai orientasi pegawai dan orientasi produksi. Renis Likert menggunakan istilah berpusat kepada pegawai (empfoyez-centered) untuk menjelaskan perhatian yang diberikan kepada asepek manusia dalam anggota kelompok, dan istilah berpusat kepada tugas dob-centered) dalam pengem balian kepada penekanan atas pencapaian tujuan kelompok.
Sementara Ohio State Leadership Studies oleh Kantor Penelitian Bisnis pada tahun 1945, menyebutkan temuannya dengan istilah "inisiatif struktur", dan "pengakuan". Berkaitan dengan penggunaan istilah tersebut oleh Andrew Halpin menjelaskan perilaku pemimpin dari pengawas sekolah didefinisikannya sebagai berikut:
1) Inisiatif struktur, mengacu kepada perilaku pimpinan dalam memelihara hubungan antara dirinya dan anggopra kelompok dalam pekerjaan kelompok mereka dan mengusahakan untuk membangun pola pengertian yang jelas tentang organisasi, jaringan komunikasi, metode dan prosedur.
2) Consideration, mengacu kepada perilaku menggambarkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, dan kebaikan dalam hubungan antara pimpinan dan anggota kelompoknya Owens (1995:138).
Dengan demikian konsep kepemimpinan mengacu kepada mempengaruhi orang lain melalui interaksi sosial. Bennis dan Nanus, menjelaskan manajer adalah orang yang melakukan sesuatu dengan cara benar, dan pemimpin melakukan sesuatu yang benar".
Suatu konsep populer dari kepemimpinan, didukung dengan bertahun-tahun dari spekulasi filosofis dan usaha riset bahwa mereka adalah orang-orang yang berusaha dengan bakat tertentu atau karakteristik yang secara khusus sempurna bagi peran kepemimpinan mereka. Hal itu diyakini secara populer bahwa semisal bakat sebagai kecerdasan, imajinasi, stabilitas emosi menjadi kualifikasi individual untuk tugas kepemimpinan. Konsep ini tentu saja menyarankan bahwa orang yang menggunakan bakat ini harus dimanfaatkan sebagai potensi kepemimpinan.
Kepemimpinan berlangsung dalam beberapa jenis kelompok, dan fungsi kepemimpinan sangat penting dalam hubungan anggota kelompok. Tegasnya sebagai proses interaksi antara pemimpin dan kelompok memerlukan tugas penge tahuan umum yang digunakan dalam istilah kepemimpinan, yaitu kelompok, pemimpin dan perilaku pemimpin.
Dalam menangani kepemimpinan adalah penting meme lihara pemikiran dalam perbedaan antara kesatuan orang dia satu sisi dan kelompok di sisi lain. Kelompok didefinisikan sebagai; anggota dari sekelompok saling ketergantungan, mereka membagi dengan yang lain tentang nilai, keyakinan, sikap, pengetahuan. Saling ketergantungan diekspresikan melalui interaksi antara sejumlah anggota kelompok, seperti komunikasi, membagi, melakukan ritual dan seterusnya. Anggota kelompok membagi kepuasan dari kebutuhan individu dari bagian kelompok. Anggota kelompok membagi tujuan. Suatu kelompok sebagai satu unit, berusaha untuk mencapai suatu tujuan khusus atau sasaran. Agar tujuan tercapai maka setiap anggota kelompok harus berinteraksi dan harus mem bagi beberapa kepuasan kebutuhan mereka dari proses interaksi sebagaimana dari pencapaian tujuan itu sendiri.
Antara manajer dan pemimpin memiliki aktivitas dan fungsi berbeda. Menurut Nanus (1992:130), ada lima sudut pandang membedakan pekerjaan keduanya, yaitu:
1) Manajer berfokus kepada sistem dan struktur, pemimpin fokus kepada orang-orang,
2)Manajer melaksanakan pengawasan dan pemimpin mem bangun kepercayaan,
3)Manajer berpandangan jangka pendek, dan pemimpin memiliki perspektif jangka panjang,
4)Manajer menerima status-quo, pemimpin manantang nya,
5)Manajer adalah administrator- sedangkan pemimpin adalah innovator".
Dengan demikian kekuatan kepemimpinan terletak pada visi. Fungsi visi efektif memberikan keterkaitan antara hari ini dengan masa depan, melayani untuk kekuatan dan gerak pegawai menuju masa depan, memeberikan makna bagi kerja pegawai dan menyusun standard keunggulan organisasi". Tegasnya, visi mengaitkan hari ini dengan masa depan, mem perkuat orang dan memperkokoh komitmen, membangun makna terhadap pekerjaan, visi membangun standar keunggulan.

Sebagai tenaga fungsional tenaga kependidikan, keber adaan pengawas memberikan kontribusi besar dalam mencapai tujuan pendidikan secara efektif. Dengan demikian, kepemim pinan pengawas pendidikan dalam hubungannya dengan para guru dimaksudkan membantu guru memecahkan masalah pembelajaran, baik terkait dengan pelaksanaan kurikulum dalam pembelajaran maupun masalah pembinaan guru sebagai pekerjaan profesional.
Belakangan ini keberadaan pengawas dalam manajemen sekolah semakin dituntut untuk lebih efektif dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sebagai suatu proses, supervisi adalah sebagai rangkaian keputusan, tindakan, dan interaksi serta hubungan yang berkelanjutan. Dengan kata lain, supervisi menjadi suatu proses kombinasi atau integrasi, prosedur, dan kondisi yang penuh pertimbangan dalam meninggikan efektivitas kerja individu dan kelompok guru (Alfonso, et al, 1982:3).
Berkaitan dengan proses supervisi, maka ada beberapa fokus pengawas sebagaimana dikemukakan Nurtain (1989:11), yang meliputi: (1) Supervisi yang memfokuskan pada administrasi, (2) Supervisi yang memfokuskan pada kurikulum, (3) Supervisi yang memfokuskan pada pengajaran, (4) Supervisi yang mem fokuskan pada hubungan manusia, (5) Supervisi yang memfokus kan pada manajemen, (6) Supervisi yang memfokuskan pada kepemimpinan ".
Persoalan utama selain pengawas tidak dapat memberikan tindakan lanjut dari penilaiannya terhadap kinerja guru, maka kewenangan para pengawas dalam melaksanakan pembinaan formal terhadap guru merupakan faktor yang banyak dipersoal kan teurutama karena kedudukannya dalam struktur organisasi birokratis Dinas Pendidikan Kota dan Kabupaten yang sangat lemah terutama karena posisinya hanya sebagai kelompok kerja semata. Tulisan ini mencoba menelusuri keberadaan pengawas dalam struktur organisasi dan birokratis.
Ditegaskan bahwa: leadership rôle in policy formation has a solidfoundation in pratice and is safety short ofusurfing a governing broad's prérogative in establishingpolicy"(Newtrom dan Davis, 2002:131). Di sini jelas sebenarnya bahwa peran kepemimpinan dalam mengembangkan kebijakan merupakan dasar yang kuat bagi pelaksanaan dan kemananan dari pencapaian tujuan pengelolaan organisasi. Itu artinya, ada tuntutan krusial dalam mewujudkan kepemimpinan yang penuh visi dan inspirasi bagi para guru sebagaimana dijalankan oleh para supervisor.
Visi merupakan tema penting dalam keunggulan kepe mimpinan pendidikan. Membagi visi harus merembes dalam kegiatan sehari-hari. Pemimpin menempatkan pernyataan visi dalam cara-cara terbentuk baik, membagivisi kepada teman sejawat pimpinan menyuruh kepada kegiatan yang teratur". Snyder, Down, Jr, dan Houghton, (1994:96) menjelaskan bahwa peran seorang pemimpin adalah hal menarik dalam suatu organisasi. Juga esensi komitmen diperlukan oleh pemimpin untuk merealisasikan visinya bagi organisasi. Pemimpin sebagai pribadi dengan visinya adalah orang yang melaksanakan kekuatan nilai dan keyakinan serta orang yang membangkitkan harapan dan keinginan untuk mengambil tindakan atas visinya".
Komitmen harus menentukan setiap interaksi guru dan pelajar setiap kata dan tindakan harus menyatu dengan visi, Sasaran mengalir kepada tindakan dalam kepemimpinan formal organisasi yang mempengaruhi bujukan, kejernihan, kejelasan, konsensus, komitmen berdasarkan tujuan sekolah di antara staf sekolah". Dijelaskan bahwa: "empowermwnt means giving cmployees more than the mere authority to do thejob" (1994:87). Dengan demikian, pemberdayaan staf dan pegawai berkenaan dengan pemberian kebebasan kepada pegawai untuk melakukan pekerjaan dengan kreatif penuh gagasan dan kemampuan yang maksimal mencapai kinerja tinggi.
Organisasi sekolah sebagai lapangan kerja atau tugas pengajaran yang profesional untuk para pengawas. Tugas pengawas adalah berkenaan dengan kualitas dari tingkah laku kepemimpinan. Di dalam sekolah bahwa ada pengaruh keefektifan secara menyeluruh di organisasi sekolah.
Bagaimanapun, tanpa kepemimpinan, organisasi berada dalam masalah yang serius karena mereka menjadi kurang hidup dan tidak efektif. Dalam konteks ini kepemimpinan dan keefektivan sekolah adalah "menciptakan hubungan. Hal ini bukanlah suatu keajaiban, kemudian bahwa pendidikan daripada kepemimpinan adalah penting sekali untuk dimengerti pihak pengelola organisasi dan keefektifan sekolah. Untuk pengawas, kepemimpinan adalah hal yang penting untuk meningkatkan prestasi siswa dan kreasi sebuah visi dan kesuksesan untuk program pendidikan yang menyeluruh.
Untuk itu, kepemimpinan supervisi adalah kepemimpinan pendidikan para pengawas yang berbasis kepada nilai, kepro fesionalan, visi dan perubahan. Hal ini ditempatkan pada gaya pengawas karena pengawas membawa paradigma membantu guru untuk berubah. Jadi jangan sampai pengawas lebih meng utamakan gaya otoriter, karena merasa berwenang menilai, mengevaluasi dan mengendalikan para guru sebagai pendidik yang berada di bawahnya. Dijelaskan Pierce dan Newstrom (2004:290) bahwa supervisi yang otoriter secara umum dicirikan oleh rasa memiliki kekuasaan yang luas dengan peran super visor atas kelompok kerja". Sedangkan supervisi dengan kepemimpinan demokratis dicirikan dengan membagi kekuasaan dan partisipasi pengambilan keputusan. Dalam kepemimpinan seperti ini, supervisi demokratis menempatkan kelompok kerja dengan cara yang sama dengan supervisor, tanggung jawab tersebar daripada terkonsentrasi pada pengawas.
Begitu pula keberadaan pengawas dengan pengaruh yang kuat terhadap kepemimpinan pada keefektifan sekolah memiliki titik pusat dari suatu jumlah guru dan pelajar-pelajar serta bagian daripada pengembangan sekolah yang efektif. Ada suatu kekuatan kepemimpinan antara kepemimpinan kepala sekolah dan keberhasilan/hasil siswa. Pada kenyataannya, dalam organisasi sekolah, efek kepemimpinan, menjadikan jalan guru memperhatikan lingkungan pekerjaan mereka, dan ia pada akhirnya menghasilkan suatu tindakan bagi prestasi siswa. Tujuan pokok pokok kepemimpinan terjadi ketika pemimpin mengerti kebutuhan dari sekolah itu dan keaktifannya meliputi di dalam kerja sekolah tanpa pemaksaan yang lebih terhadap para pegawai.
Perlu ditegaskan bahwa sebagai pemimpin maka pengawas harus pandai membicarakan sebuah visi dan menciptakan suatu semangat dalam organisasi sekolah bahwa kesatuan "partikel" untuk membentuk suatu lapangan umum dan menyusun pemikiran dan pembicaraan bahwa ini terjadi di dalam suatu situasi pengawasan di dalam pembelajaran di kelas dan totalitas aktivitas sekolah.
Kepemimpinan pendidikan hari ini membutuhkan kemampuan-kemampuan, pengetahuan, dan sikap adalah kesungguhan yang berbeda kemudian hanya dibutuhkan beberapa tahun yang lalu sementara sekarang zaman berubah.
Kepemimpinan dalam hal ini pengawas harus menjadi fasilitator dari kemajuan sekolah dan penjaga daripada perjanjian bersama memajukan sekolah.
Dapat ditegaskan bahwa kepemimpinan terhadap peng awas adalah dipertinggi ketika prose situ dipandang sebagai suatu fungsi lapangan Administrasi, kurikulum, dan pengajaran. Dijelaskan bahwa kepemimpinan, adalah integral untuk proses pengawasan karena dia melihat sebagai "tingkah laku langsung atau tidak langsung merupakan akibat pengaruh guru dan pengarahan bermuara kepada suatu hasil, belajar siswa.
Dijelaskan oleh (Beach dan Reinhartz, 2000) lebih lanjut, sebagai bagian pengawasan, kepemimpinan mempunyai banyak definisi berdasarkan pada sejarah sekitar dan pendapat dari pada teori dan penelitian. Bagaimanapun pendapat bahwa kepemimpinan meliputi seni dari pada penyebab kerelaan melewati penggunaan pengaruh persuasi/membujuk. Kepe mimpinan juga mempunyai pandangan pada bagian pem bawaan /ciri seseorang dan tingkah laku, pengaruh dan pola interaksi, peraturan dan posisi, dan dari persepsi yang lain .
Jelasnya, kepemimpinan adalah suatu fungsi dari organisasi dan hubungan di dalam suatu kelompok. Suatu yang komprehensif, pandangan orang-orang mendefinisikan dengan jelas bahwa kepemimpinan adalah suatu proses mem pengaruhi, menghasilkan, dan bekerja dengan orang-orang di dalam suatu organisasi. Ini adalah suatu proses pandangan manusia, dan khusus ke arah motivasi secara perorangan, suasana organisasi, komplik perseorangan, pembangunan perorangan peningkatan produktivitas dari faktor manusia secara umum.
Seringkali dalam organisasi, istilah pimpinan dan manager (pimpinan) atau kepemimpinan dan pengaturan digunakan dan dipertukarkan penggunaannya.
Bennis dan Nanus (1997) memandang berbeda antara manager dan pemimpin. Manager adalah yang mengomandani sesuatu, yang memecahkan masalah, yang menggunakan procedure untuk memperoleh solusi, dan menimbulkan keyakinan bahwa sesuatu itu dilakukan sebagaimana mestinya. Mereka mengetahui bagaimana mendapatkan pekerjaan dan melakukan fungsi kerja itu dalam orientasinya dan memelihara untuk meneruskan atau memelihara visi dari apa yang dapat menjadi, dan apa yang organisasi dapat ciptakan; Mereka mempunyai kemampuan untuk menganalisis dan menyatukan informasi, untuk melihat bagian daripada keseluruhan, dan membangun komitmen untuk membagi visi maupun misi.
Peranan penting manajer adalah mempercayakan pada kerjasama, menciptakan kepercayaan, menunjukkan bagaimana, membangkitkan semangat yang tinggi, kesalahan-kesalahan yang sulit, membuat pekerjaan menarik, mengambil dan mengenali prestasi kelompok dan menolong orang melakukan pekerjaan mereka lebih baik. Ketika penyusunan tingkah laku ini di dalam konteks dari manajemen pengawasan dan kepe mimpinan pengawasan (Beach dan Reinhartz, 2000), kualitas orang-orang terkemuka. Inilah yang termasuk ke dalam kualitas:
berbagai pendapat pakar kepemimpinan dan manajemen, sebagai berikut:
Suatu visi yang tinggi tetapi tujuan yang realitas suatu susunan bahwa memandu organisasi itu dan anggota anggotanya.
Kepercayaan pada orang dan jawaban yang tepat sering dan umpan balik yang tampak pada mereka seperti mereka gunakan kemampuan pribadi mereka untuk bekerja dengan efektif dengan yang lain.
Suatu kemampuan untuk berkomunikasi dengan guru dan yang lainnya.
Integritas karakteristik dengan kejujuran dan suatu kepatuhan mengarahkan pada tanggungjawab pribadi untuk tingkah laku mereka dan siap (suatu kepatuhan menjadi bantuan utama).
Suatu kemampuan untuk mendiaknosa, proses pilihan yang tepat dan procedure dan menerima risiko.
Suatu kemampuan untuk menyatukan upaya dengan tujuan.
Dalam konteks pengawas sebagai pemimpin adalah suatu usaha membangun sebuah pengikut karena mereka menguasai peraturan dari sejarah organisasi dimana organisasi memiliki dan dimana dia ingin untuk beranjak pergi. Dengan kembali menyatakan organisasi itu yang lalu siap berbicara dengan orang-orang maupun membaca visi dan susunan misi, hasil yang lengkap dalam visi itu adalah di bagi dengan anggota-anggotanya.
Suatu budaya mengembangkan sekitar sejarah dari organisasi, yang kembali memperkuat ritual, pahlawan/kepah lawanan dan perayaan. Budaya itu membantu untuk mem bangun suatu jaringan yang informal anggota-anggota organisasi. Lebih lanjut dijelaskan bahwa "pemimpin yang penyelidikan sikap terbuka, membicarakan masalah dan solusinya, dan tanggung jawab umum akan kerativitas pengembangan, rasionalitas dan kolaborasi di dalam bekerja dari pegawai serta pembelajaran pada anak-anak" .
Visi kepemimpinan membuat suatu ukuran antara kenyataan dan yang ideal karena orang untuk bekerja sama untuk menutup kerenggangan- Perjuangan ini dengan apakah dan apa yang bisa menjadi dinamik antara misi dan visi. Misi itu adalah sikap perencanaan untuk menciptakan suatu visi yang nyata. Untuk itu hal lain dari pengawas harus menjawab pertanyaan, Apakah visi saya? Di dalam perorangan, profesional, dan manfaat organisasi", mereka lebih lanjut menuliskan bahwa "Seorang pengawas tanpa suatu visi tidak dapat memiliki suatu misi yang efektif, "sewaktu" seorang pengawas dengan suatu visi dan tanpa misi akan sedikit dalam penyelesaian tugasnya. Kemampuan dari pengawas untuk menciptakan visi yang efektif boleh jadi pada akhirnya memberikan mekanisme untuk kembali menghubungkan sekolah kepada publik bahwa sering dicabut hak untuk memilih dan menjauhkan diri dari dunia pendidikan.
Secara faktual dan ideal, pengawas pendidikan merupakan tokoh penting dalam membantu guru memperbaiki kemampuan para guru dalam melaksanakan kurikulum pendidikan yang diobservasi dari pembelajaran. Untuk itu kepemimpinan peng-awas dalam interaksinya dengan para guru menjadi faktor penentu dalam mengubah perilaku guru dan sikap profesionalnya melaksanakan kurikulum sebagaimana dapat berwujud pem belajaran yang efektif. Karena itu kekuatan kepemimpinan pengawas adalah terletak pada visi yang menentukan pandangan pengawas tentang masa depan yang dituju dalam pembelajaran dan perbaikan pendidikan. Hanya pengawas yang visioner dan profesional dan demokratis akan mampu melaksanakan tugas kepengawasan membantu guru memper baiki kemampuan melaksanakan administrasi, pembelajaran dan pelaksanaan kurikulum melalui teknik supervisi yang benar, baik kunjungan sekolah, observasi kelas, konperensi kasus, maupun teknik lainnya.

Mutu Akademik Kebijakan Sekolah Unggul


Mutu Akademik: Kebijakan Sekolah Unggul
Salah satu sasaran kepemimpinan kepala sekolah untuk mewujudkan keunggulan mutu adalah membuat kebijakan operasional mutu akademik di sekolah. Di sini kepemimpinan berfokus pada mutu menjadi pilihan para kepala sekolah dalam era kontemporer.
Pada banyak kepemimpinan sekolah dikonseptualisasikan dalam istilah bagaimana kepala sekolah memperlakukan anggota atau warga sekolah dalam proses pelaksanaan kebijakan yang berfokus mutu selalu menjadi perhatian stakeholders sekolah".
Sejauh ini kepala sekolah menunjukkan penghargaan terhadap anggotanya dan menghargai terhadap masalah mereka, tidak mengusahakan untuk menjauhinya dan bahkan menangani, mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi sekolah terutama sungguh-sungguh menciptakan mutu akademik sebagai tindakan beretika.
Dijelaskan oleh Bottery (1992:169), bahwa kepemimpinan menampilkan hal-hal berikut:
1)Kepala sekolah adalah pemimpin sekolah,
2)Pekerjaan kepala sekolah adalah untuk mengimplemen tasikan kebijakan sekolah
3)Pemimpin melakukan pekerjaannya ini melalui anggota staf sekolah,
4)Karena itu pekerjaan kepala sekolah membujuk orang lain melaksanakan kebijakan".
Proses mengembangkan visi dimulai dari mengetahui dan memahami lembaga dan semua yang berkenaan dengan bisnis, ekonomi, sosial dan faktor lingkungan eksternal. Mengor ganisir data, evaluasi menggunakan metode curah pendapat (bmrotorming) menyediakan draf visi. Pengumpulan data, curah pendapat, dan menciptakan visi.
Proses pengembangan visi: masukan, proses, keluaran; aktivitas berulang; visi ditinjau ulang, dijelaskan, perbaiki dan ditingkatkan; tim penyusun visi", dialog tentang arah masa depan sekolah yang berkeunggulan.
Owens (1995) menjelaskan bahwa pemimpin melakukan sintesis dan menyatakan gagasan kelompok teman sejawat. Mengapa hal itu penting bagi pemimpin dalam memberdayakan orang lain dalam organisasi untuk berpartisipasi penuh dalam proses terarah menciptakan visi dan mendefinisikan ulang visi terhadap misi sekolah. Tetapi kepala sekolah tidak boleh pasif di pinggiran dengan berharap bahwa orang lain meng arahkan cara-cara untuk membentuk masa depan.
Pemimpin tidak hanya sebagai penyaring gagasan orang lain, lebih banyak dari itu dia sebagai pendorong memudahkan partisipasi tetapi sekaligus memiliki pemikiran visi yang jelas bagi masa depan, pengertian mereka tentang arah masa depan. Pemimpin penting berbicara dalam dialog tentang "di manakah kita sekarang" dan "mau ke mana kita pergi atau bergerak?". Karena itu perlu mengumpulkan informasi dan aspirasi dari orang lain dan memunculkan pemahaman terhadap apa yang dapat dan seharusnya dicapai dalam bekerja, menggerakkan mereka bekerja sama dengan kuat dengan yang lain membangun masa depan organisasi baru dan lebih baik".
Peran pemimpin dalam proses mengembangkan visi sekolah untuk membagi gagasan dan partisipasi dalam diskusi, menekankan pada tindakan memudahkan keterlibatan orang lain dalam melaksanakan Salah satu perhatian utama dari banyak penelitian kasus adalah pengembangan perangkat kebijakan untuk membimbing sekolah menuju masa depan.
Dikemukakan Saran dan TrafTord (1990), bahwa dalam sekolah-sekolah tersebut, pengembangan kebijakan pada level sekolah telah mulai muncul, sebagai aktivitas yang tidak berhenti:
Seorang kepala sekolah "A" menyebutkan: "Ketika saya di sekolah ini memimpin, ada satu kebijakan di sekolah ini. Kebijakan pertama yang baru mengenai komunikasi. Ketika ada dua kampus, dengan 109 guru serta orang-orang yang datang dan menggunakan waktu, maka komunikasi merupakan hal krusial".
Pada sekolah "C", sekolah paling baru :" Kita bergerak secara cepat, dalam kira-kira enam dan sembilan kerangka kerja bidang (disiplin akademik). Kita hanya dapat mengem bangkan lebih baik tiga dalam satu tahun. Hal ini semuanya dalam kerangka sekolah, kita tuliskan kebijakan itu dan kebanyakan orang tahu kita mau pergi ke mana".
Kebijakan pertama kepala sekolah "F", melanjutkan kebijakan kepala sekolah terdahulu. Tuntutan utama bagi kebijakan baru nampaknya mengembangkan tanggung jawab membuat kebijakan dan keputusan kurikulum pada level sekolah, memberi perhatian masyarakat lokal untuk menjamin bahwa anak-anak mereka memperoleh peluang penddikan yang baik".
Dalam sekolah "E", meninjau ulang kebijakan sekolah yang memberikan peluang administrator, staf dan orang tua bekerjasama sebagai tim dan komitmen nyata meningkatkan mutu sekolah dan semangat sekolah mengejar hasil yang unggul".
Di sekolah lain ditemukan bahwa, kepala sekolah mengatakan:"Saya menyarankan tiga tahun lalu kami memutuskan untuk meninjau ulang kebijakan sekolah. Ada suatu komitmen atas sebagian staf untuk membuat yakin bahwa arah di bawah ini akan bekerja dan orang tua mendukung sepenuhnya kami, saya pikir secara umum bahwa warga sekolah merasa bahwa perubahan diperlukan sebaliknya sekolah akan menempuh cara gagal dan mungkin merusak diri sendiri. Jadi setiap orang mendukung perubahan dan sebagai hasilnya ada sejumlah kerja dikerjakan setiap orang dalam bidang arah kebijakan dan sumberdaya (Kepala Sekolah "E").
Perubahan khusus terhadap kebijakan membawa keun tungan sementara, yaitu:" Perubahan dalam hal kebijakan disiplin, keluar kelas. Hal ini menjadi positif terhadap moral staf. Kurikulum menjadi lebih dan lebih akademik, dan bahwa hal itu sangat penting dari sudtut pandang masyarakat. Hasil ini mengalami lebih peningkatan enam tahun belakangan (Guru sekolah "D").
Sekolah 'T", membuat suatu kesadaran, lebih mengarah kepada warga sekolah. Dengan kebijakan yang membangkitkan semangat anggota warga sekolah dalam berpartisipasi tidak hanya dalam anak-anak mereka tetapi seperti halnya dalam diri mereka sendiri".
Pengembangan kebijakan baru dalam setiap sekolah yang termasuk penelitian kasus, melaksanakan perasaan positif menuju sekolah dan pekerjaannya. Semua sekolah memiliki pengalaman berubah dalam tiga tahun belakangan. Dan setiap orang yang diinterview, setuju bahwa sekolah mereka lebih baik dan lebih produktif daripada keadaan sekolah sebelumnya". Dalam lima kasus sekolah ini, setiap sekolah memberikan perbedaan tetapi dapat berbanding model pengembangan dan dinamika proses dan orang dalam mengelola perubahan".
Pengembangan kebijakan sekolah untuk meraih mutu sebagaimana yang dimungkinkan dilakukan kepala sekolah dengan kepemimpinan transformasional, dapat dikelompok

Bagan di atas menggambarkan fokus mutu yang dikembangkan sekolah dengan kebijakan peningkatan mutu, yaitu: dimensi akademik, persiapan hidup di masa depan, keterampilan hidup, manusia yang baik serta konsep diri dan imej diri, untuk memenuhi perspektif global. Peta konsep ini merupakan hasil penelitian Saran dan Trafford atas beberapa sekolah".
Program akademik dan Kepemimpinan Administratif
Kepala sekolah, sebagai kepala kantor di sekolah, bertanggung jawab terhadap proses yang akan membawa pengembangan suatu kebijakan sekolah yang sesuai, peng gunaan informasi yang baik, metode yang baik bagi pengem bangan sekolah berkeunggulan dan tanggung jawab staf untuk menjamin bahwa kebijakan sekolah diimplementasikan dalam cara yang memudahkan peluang kesempatan terbaik untuk berhasil.
Everard (2004:22) menjelaskan bahwa: kepemimpinan kepala sekolah efektif muara akhirnya adalah nampak pada kemampuan untuk mempersiapkan guru menjawab tantangan perubahan yang banyak mempengaruhi organisasi sekolah kapan saja, maka kepala sekolah melakukan dengan baik praktik kepemimpinan transformasional bagi bawahannya, juga mengusahakan mendistribusikan kepemimpinan transaksional kepada semua level organisasi sekolah".
Tugas administrasi dalam sekolah dan peran kepala sekolah sebagai kepala administrasi adalah tampak berbeda cara dengan berbagai kelompok dalam penelitian kasus sekolah ini sebagaimana diungkapkan Saraan dan Trafford (1990). Dari sudut pandang kepala sekolah, peran seseorang bahwa mencakup memberi inspirasi terhadap staf sekolah.
Pekerjaan administrator adalah untuk mensitimulasi dedikasi. Pemulaan adalah penting. Para guru melihat kepemimpinan pendidikan menata diri sebagai teladan (to set the example). Jika guru-guru memandang adanya dedikasi kepala sekoplah sebagai administrator kemudian mereka cenderung menampilkan diri mereka sebagaimana pimpinanya (Kepala sekolah B).
Peran administrator memperoleh 20 perbedaan kepribadian menuju sasaran yang sama. Kebanyakan guru-guru senyatanya sama (Kepala sekolah "D").
Selain itu, para guru pada sekolah menunjukkan kebutuhan terhadap kepala sekolah sebagai pimpinan tim dan bertanggung jawab terhadap pengembangan pendekatan kerjasama dengan staf.
Ada suatu perasaan bahwa administrator lebih bersikap mendukung sekarang ini. Dalam masa lalu adalah hal yang sulit dari administrator, melaksanakan bersama kebijakan dan staf menangani pekerjaan ke dalam praktik bahkan berpikir mereka tidak setuju dengan mereka" (Guru sekolah "D").
Peran kepala sekolah dari yang diwawancarai dijelaskannya:
Tim kerja adalah sangat penting. Bila anda sebagai ad-ministrator, anda dapat memperlihatkan gambaran besar, dan memperoleh tendangan panjang bila sekolah ingin melakukannya dengan baik" (Kepala sekaolah A).
Ada suatu pemahaman terbentuk, oleh semua staf diinterview, kedua dalam bidang administratif dan pengajaran, bahwa setidaknya mereka bekerja sama tidak akan tercapai. Pada waktu ketika tidakan industri telah dilaksanakan oleh persatuan guru, maka menimbulkan tekadan terhadap meunculnya konflik antara kebutuhan guru. Para orang tua melihat peran kepala sekolah teridentifikasi bermaura kepada seluruh pengembangan sekolah kembali kepada kesunguhan kepala sekolah dalam mempengaruhi staf, guru-guru dan karyawan. Ada peninbgkatan ke arah perbaikan mutu sekolah.
Peningkatan mutu dapat ditangani kepala sekolah baru.
Dia memiliki kekuatan dan menentukan dalam memberi nama sekolah yang baik, membawa haraga diri terhadap anak dan yang penting terhadap sekolah (Orang tua sekolah "D").
Kepala sekolah yang mau berusaha mengubah sekolah, maka tim kerja diperlukan sekali dn sasaran umum oleh administratif dan ataf akademik dalam sekolah harus semakin nayata.
Memainkan peran utama dalam, pengembangan sekolah dari irama dan tim kerja sekolah, kepala sekolah dalam kasus ini nampak memainkan peran kepemimpinan dalam pengembangan kurikulum spesifik.
Kepala sekolah menjalankan peran aktif dalam kurikulum, Dia memimpin dengan keteladanan, dia menampilkan antusiasme,. Dia tidak pribadi pasif. Pada waktu sama dia sebagai pimpinan, dia tidak datang menyeberang orang yang sombong/oracle. Kita semua bagian dari pengembangan sekolah (Guru, sekolah E).
Kepemimpinan yang senang mengarahkan perubahan sekolah untuk menciptakan mutu akademik unggul adalah kepemimpinan transformatif kepala sekolah. Newstrom dan Davis (2002:163) menjelaskan kepemimpinan transformasional mencakup kegiatan menggerakkan sumberdaya, termasuk sumberdaya intelektual manusia, karena perbedaan agenda, pemahaman, harapan, aspirasi memungkinkan konflik terjadi. Karena itu kepala sekolah harus menghindari pengabaian, dan mempersiapkan perumusan misi sekolah atas semua guru untuk meratifikasi dan mengembangkan visi dan misi dengan jelas dari berbagai keraguan dan penuh keyakinan pikiran mengembangkan pikiran dalam diskusi. Kepala sekolah dapat melakukan pemberdayaan guru menciptakan proses mem bentuk/mengerjakan ulang visi atau misi sekolah daripada tidak hanya menganggap penting melakukannya, tapi tidak mengerjakannya".
Perilaku kepemimpinan transformasional, yaitu:
1)Pengaruh ideal; perilaku yang muncul emosi yang kuat dari pengikut dan identifikasi dengan pimpinan,
2)Simulasi inteketktuai; adalah perilaku yang meningaktkan kesadaran pengikut terhadap masalah dan mempengaruhi pengikut untuk memandang masalah dari perspektif baru.
3)Penghargaan individu; mencakup memberikan dukungan, membangkitkan semangat, untuk melatih anggota,
4)Memotivasi inspirasi, yang mencakup komunikasi kemun culan visi, menggunakan simbol terhadap fokus usaha bawahan, perilaku teladan yang sesuai" (Yulk, 2006:265).
Ada juga sebagian kepala sekolah yang mengandalkan perilaku kepemimpinan kharismatik. Bawaan dan perilaku pemimpin adalah kunci penentu kepemimpinan kharismatik. Pemimpin kharismatik dekat memiliki kebutuhan kuat terhadap kekuasaan, tinggi percaya diri, dan kuat keyakinan dalam kepercayaan dan cicta-cita. Perilaku kepemimpinan bahwa menjelaskan bagaimana pemimpin kharismatik mem pengaruhi sikap dan perilaku bawahan/pengikut mencakup:
1)menempatkan/ucapkan kemunculan visi,
2)menggunkan kekuatan, bentuk ekspresif dari komunikasi ketika mengartikulasikan visi,
3)berani mengambil risiko dan membuat pertahanan diri (self sacrifies) untuk mencapai visi,
4)mengkomunikasikan harapan tinggi,
5)menyatakan percaya diri kepada pengikut,
6)perilaku keteladanan yang konsisten terhadap visi
7)mengelola ekspresi pengikut oleh pemimpin,
8)membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi,
9)pemberdayaan pengikut" (Yulk, 2006:254).
Strategi kepemimpinan Transaksi;
1)kekuasaan kepala sekolah berakar pada visi yang berakar pula dalam sesuatu dari nilai kehidupan manusia,
2)visi tentang kebaikan.
3)semua anggota organisasi memunculkan visi dalam ritual, ceremoni dan bentuk seni".
Sekolah boleh bekerja dengan orang lain dengan membagi visi bagi sekolah. Kepala sekolah harus bekerja dengan orang lain mencangkokkkan visi ke dalam struktur dan proses sekolah sebagai keterampilan teknis- manusia dalam peng ambilan keputusan dan perencanaan".
Pendapat di atas menjelaskan kepemimpinan sebagai seni dan ilmu tentang proses memperoleh tindakan dari orang lain dan pencapaian visi. Setiap orang menginginkan pemimpin yang memiliki kompetensi, kejujuran, pandangan ke depan, pemberi inspirasi, dan berhasil. Bahkan pemimpin harus mampu bagaimana menciptakan suatu atmospir keterper cayaan. Jadi pimpinan menunjukkan integritas memiliki makna besar dan membangun kepercayaan menambah untuk mencapai visi kepemimpinan.
Pemimpin memberi inspirasi membagi visi yang diterima oleh pengikutnya. Pemimpin adalah orang yang mengembangkan keterampilan untuk mempermudah perubahan dalam organisasi sebagai kekuatan yang membimbing ke masa depan. Hal yang diinginkan bawahan kepada pemimpin adalah kejujuran/baik hati, kompetensi, kredibilitas, dan visi yang dibagi.
Lebih lanjut dijelaskannya bahwa: "..as being a model, principals is demonstratinghis honesty, consistency, commitment, and credibility.We trust the leader whose deeds and vuords match. Kita percaya terhadap pemimpin yang perbuatan dan per kataannya sesuai".
Ditegaskan Kotter (1990:21) bahwa- "leaders must be capable of communicating theirvalues, vision, goals and objectives in many différent ways: in meeting and in personal, vuritten, electronic and organizational communication''.dapat dipahami bahwa para pemimpin harus mampu mengkomunikasikan nilai-nilai mereka, visi, tujuan dan sasaran dalam berbagai cara, baik dalam pertemuan, hubungan personal, tulisan dan komunikasi organisasi.
Tujuan fundamental kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan yang bermanfaat bagi organisasi. Karena itu, kepemimpinan bekerja melalui orang dan budaya. Proses kepemimpinan diarahkan untuk menentukan arah, men cerahkan personil, memotivasi dan memberi inspirasi.
Metode yang sangat efektif dalam menangani penolakan terhadap kepemimpinan adalah melalui komunikasi, kerjasarna dan koordinasi. Strategi memenangkan kepemimpinan ini, akan memenangkan; kepemimpinan tim, mengajak pengikut, mengikis penolakan, dan memalingkan diri dari pemimpin. Karena bagaimanapun, kepemimpinan pada intinya berfokus pada pekerjaan, yaitu: menentukan arah, mencerahkan personil, dan memotivasi dan memberi inspirasi.

Pemberdayaan Personil Sekolah


Pemberdayaan Personil Sekolah
Tujuan fundamental kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan yang bermanfaat bagi organisasi. Karena itu, kepemimpinan bekerja melalui orang dan budaya. Proses kepemimpinan diarahkan untuk menentukan arah, men cerahkan personil, memotivasi dan memberi inspirasi. Bagai mana orang lain percaya terhadap seseorang harus melakukan tindakan dalam satu situasi".
Bagaimana seseorang melakukan sesuatu adalah menen tukan keluasan dengan peran dalam konteks anda bertindak. Ada kontak psikologis tersusun saling mengharapkan- apa yang diharapkan manajemen dan pekerja dan teman sejawat. Kontrak diartikan sebagai perilaku yang diharapkan yang ada dalam dengan setiap peran. Manajemen mengharapkan tindakan pegawai saja, memberikan kondisi kerja yang dapat diterima. Komunikasi yang jelas apakah adil dalam hari kerja dalam memberikan umpan balik atas bagaimana pekerja melakukan sesuatu dengan baik. Para pegawai diharapkan memberikan respon menunjukkan sikap baik, mengikut perintah dan menunjukkan kepatuhan terhadap organisasi.
Apa yang terjadi bila yang peran diharapkan berimplikasi terhadap kontrak psikologis atau tidak tercapai. Jika pegawai gagal untuk mewujudkan harapan, hasilnya beberapa bentuk tindakan disiplin sampai dan merusak budaya kerja. Kontrak psikologis diakui sebagai kekuatan menentukan perilaku dalam organisasi.
Menurut Hesselbein (1990:88) para pemimpin harus mengusahakan, memperjuangkan dan kemudian mendukung gagasan-gagasan baru. Pemimpin harus memberikan dan lingkungan bagi pengembangan dan menyatakan semangat kerwirausahaan. Pemimpin harus memberdayakan".
Dijelaskan lebih lanjut, bahwa pemberdayaan orang-orang untuk berinovasi, bagaimanapun tidak berarti memberikan kebebasan kepada setiap orang melakukan sesuatu apa yang ingin dilakukan, tetapi inovasi adalah adanya pengakuan dan penerimaan atas gagasan baru".
Owens (1989:134) berpendapat bahwa suatu aspek penting pemberdayaan adalah memberikan peluang bagi guru-guru untuk berpartisipasi secara aktif, terbuka dan tanpa ketakutan dalam proses akhir membagi dan memiliki visi sekolah dan budaya melalui diskusi timbal balik. Ditambah kannya, bahwa pemberdayaan guru memiliki kata yang sangat berulang-ulang didengungkan dalam lingkaran sekolah. Maksud dari pemberdayaan adalah untuk meningkatkan kinerja sekolah".
Pemberdayaan yang utama terhadap personil sekolah adalah melalui partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan, penentuan kebijakan sekolah, dan delegasi wewenang kepada staf. Di sini akan terjadi pembelajaran dan pematangan bahwa tujuan individu menyatu dengan tujuan sekolah. Partisipasi adalah perasaan keterlibatan mental dan emosional. Hal ini merupakan maksud agar merasa memiliki keputusan. Partisi pasi didefiniskan sebagai keterlibatan mental dan emosional seseorang dalam suatu kelompok yang mendorong seseorang memberikan sumbangan untuk sasaran kelompok dan mem bagi tanggung jawab kepada mereka.
Menurut Locke (1997:105) Pendelegasian sebagai proses pemberdayaan dipahami sebagai memberikan tanggung jawab dan suatu tingkat otonomi pada para pengikut, paling tidak dari diagnosis masalah sampai mengambil keputusan pada bidangnya. Pendelegasin juga untuk memperkaya pekerjaan staf'.
Dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan personil sekolah dapat menjadi suatu inti kebijakan sekolah dalam mengefektifkan pencapaian tujuan pengembangan sekolah unggul. Bagaimanapun, pemberdayaan memiliki manfaat jangka panjang, tentang komitmen organisasi, peningkatan kemampuan, loyalitas, dan pembelajaran personil.
Sebagai pemimpin, keberadaan kepala sekolah menduduki peran yang amat penting dalam melaksanakan kebijakan pimpinan puncak (top leader) untuk mengelola seluruh sumber daya yang dapat mendukung pencapaian keunggulan sekolah. Mengacu kepada hasil penelitian terhadap sekolah di British, menurut Duke dan Canady (199:5) ada beberapa fokus kebi jakan sekolah, yaitu: (1) melibatkan staf dalam pengambilan keputusan, (2) kurikulum, (3) imbalan dan hukuman, (4) keter libatan orang tua, (5) peluang bagi pelajar, dan (6) iklim sekolah".
Dari penelitiannya, dijelaskan oleh Moedjiarto (2002:82)
Bahwa pemimpin sekolah efektif senantiasa menekankan prestasi, menetapkan strategi pengajaran dan meyakinkan akan adanya situasi yang teratur. Evaluasi terhadap kemajuan siswa, koordinasi program-program pengajaran, dan mem berikan dorongan kepada guru secara aktif'.
Fokus peningkatkan pemberdayaan Staf, guru dan pegawai oleh kepala sekolah dalam suatu sekolah diarahkan kepada, kegiatan:
1)Melibatkan dalam pengambilan keputusan-mempengaruhi mereka
2)Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang dalam aktivitas penting
3)Melibatkan pribadi dengan memotivasi dan keterampilan berbeda
4)Memberi akses informasi yang relevan
5)Menyediakan sumberdaya bagi pelaksanaan tanggung jawab baru
6)Memberikan semangat dan dukungan inisiatif pemecahan masalah,
7)Ada reward bagi pelaksanaan tanggung jawab baru
8)Mengakui kontribusi atas tanggung jawab baru.

Pembinaan Iklim Sekolah


Pembinaan Iklim Sekolah
Model kepemimpinan turut menentukan iklim sekolah. Gamage dan Pang (2003:91), menjelaskan pendapat Pashiardis mengidentifikasi karakteristik berkaitan dengan iklim sekolah efektif adalah yang kondusif terhadap pembelajaran, yaitu: memiliki kepala sekolah yang secara aktif menjalankan peran kepemimpinan pendidikan. Ditambahkannya, bahwa kebijakan sekolah, prosedur, peraturan dan tata tertib secara jelas ditata dan diperkenalkan kepada seluruh pihak terkait (stakeholders) sekolah. Karakteristik lain adalah adanya suatu rencana, yang berisikan tujuan dan sasaran, dan menginspirasi perilaku positif dari semua pihak terkait dengan sekolah.
Sekolah efektif memiliki guru-guru yang menjalankan sepenuhnya tanggung jawab bagi pembelajaran siswa. Bagai manapun, penekanan atas komunikasi terbuka, dan kerjasama antara anggota staf sekolah merupakan karakteristik iklim sekolah efektif. Selain di kelas, iklim dari optimisme dan harapan tinggi disediakan. Akhirnya, iklim kerjasama yang profesional dalam suatu sekolah efektif mendorong suatu kesadaran dan penerimaan masyarakat dalam eksistensi suatu sekolah".
Secara umum konsep iklim sekolah berasal dari konsep iklim organisasi. Monahan dan Hengest (1989:351) men jelaskan bahwa iklim organisasi adalah hasil interakasi yang berlangsung antara anggota organisasi sebagai pernyataan pemenuhan kepuasan individu".
Iklim sekolah adalah keadaan yang dihasilkan interaksi para guru dan kepala sekolah. Newell (1978:170) mengemukakan bahwa Istilah* "iklim (dimate)" dalam konteks organisasi dimak sudkan pengaruh keseluruh sistem dari kelompok manusia atau organisasi, mencakup perasaan dan sikap sebagai suatu sistem, sub sistem, super ordinat sistem atau sistem pribadi, tugas-tugas, prosedur atau konsep-konsep. Iklim bermuara kepada satu situasi sebagai hasil hubungan timbal balik antar individu.
Disimpulkan bahwa iklim sekolah adalah suasana hubungan antar guru dengan guru, guru dengan siswa dan siswa dengan siswa dalam interaksi edukatif maupun interaksi biasa untuk membangun hubungan yang memuaskan secara timbal balik.
Menurut Moedjiarto, (2003:28) "iklim sekolah yang positif merupakan suatu kondisi di mana keadaan sekolah dan lingkungannya dalam keadaan yang sangat aman, damai, menyenangkan untuk kegiatan belajar mengajar".
Iklim sekolah positif ini adalah iklim sekolah yang terbebas dari kemungkinan kebisingan, keramaian maupun kejahatan. Semuanya senantiasa dalam keadaan yang tenteram, hubungan yang sangat bersahabat tampak menonjol di antara penghuninya, mulai dari kepala sekolah, guru, siswa maupun para pegawai administrasi. Keadaan semacam ini, menyebabkan siswa merasa aman, tenteram, bebas dari segala tekanan, ancaman yang bisa merugikan kegiatan belajarnya.
Berkaitan dengan iklim sekolah yang positif, Modjiarto (2003:29) mengutip pendapat Sergiovani menjelaskan bahwa iklim merupakan energi yang terdapat dalam organisasi memberikan pengaruhnya terhadap sekolah, tergantung bagaimana energi tersebut disalurkan dan diarahkan oleh kepala sekolahnya. Semakin baik energi disalurkan dan diarahkan maka semakin baik pula pengaruhnya terhadap sekolah. Sebaliknya semakin jelek energi disalurkan dan diarahkan, maka semakin jelek pula pengaruhnya terhadap sekolah".
Dapat disimpulkan bahwa iklim sekolah yang positif merupakan satu norma, harapan dan kepercayaan dari personil yang terlibat dalam organisasi sekolah, yang dapat memberikan dorongan untuk bertindak yang mengarah pada prestasi siswa yang tinggi. Pimpinan sekolah memberikan perlindungan dan pengayoman pada tenaga pengajar dapat memfokuskan dirinya mencapai kinerja tinggi.
Iklim suatu sekolah dikatakan baik atau jelek, berkaitan dengan kepemimpinan kepala sekolah. Tegasnya sekolah menampilkan iklim terbuka, memiliki otonomi, terkendali, kekeluargaan, kebapakan atau tertutup ditentukan dari awal kepemimpinan kepala sekolah.
Ketika terjadi pergantian kepemimpinan sekolah, iklim sekolah dapat berubah dari kepala sekolah yang kreatif kepada kepala sekolah kurang kreatif. Sebaliknya jika kepala sekolah sebelumnya kurang kreatif berganti kepada kepala sekolah yang kreatif maka akan terjadi perubahan iklim sekolah. Situasi perilaku personil sekolah berubah mengikuti suasana yang diciptakan pimpinan baru.
Newell (1978:173) menjelaskan manakala kepala sekolah tampil sebagai pribadi yang menciptakan iklim sekolah, guru juga merupakan orang yang menata iklim di dalam kelas. Hal ini banyak dirasakan pribadi siswa secara signifikan di dalam pengalamannya di sekolah. Karena itu, pengaruh perilaku guru di sekolah kadang terlalu signifikan bagi perilaku anak ketimbang perilaku orang tuanya". Di dalam perwujudan hubungan kerjasama antara kelompok guru, siswa dan orang tua dapat memberikan kejelasan tentang iklim sekolah yang terdapat di sekolah.
Iklim sekolah kondusif bagi pembelajaran adalah yang bebas dari permasalahan disiplin dan memiliki harapan prestasi anak yang tinggi. Dijelaskan oleh Clerence (1978:174) bahwa para guru akan berfungsi efektif dalam iklim yang terbuka. Gagasan dan perasaan mereka secara terbuka diungkapkan. Gagasan-gagasan dinilai atas kebaikan yang dimiliki, bukan yang menyampaikannya. Para staf bekerja sebagai kesatuan, sikap menghormati kepribadian dinyatakan dalam perilaku profesional organisasi yang menyentuh atmospir kehidupan.
Iklim mencerminkan hubungan kepala sekolah kepada bawahannya, dengan menampilkan sikap yang memberdayakan guru dan mencerdaskan anak. Kepala sekolah adalah sebagai orang tua yang mangasihi, dan memberikan perlindungan terhadap para siswa dari gangguan yang mungkin akan meng hambat kemajuan belajar anak.
Dalam situasi lain para guru mengadakan diskusi dengan rekan seprofesinya untuk meningkatkan pengajaran, sedangkan siswa dapat menggunakan buku-buku dan bahan bacaan lainnya yang tersedia di perpustakaan dengan leluasa. Semua kegiatan sekolah diatur dengan tertib, dilaksanakan penuh tanggung jawab dan merata, dan adil.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa iklim sekolah yang baik dapat ditumbuh-kembangkan melalui perilaku kepemimpinan memberdayakan staf, guru dan siswa.

Kepemimpinan Mutu Sekolah Unggul : sebuah Tawaran


Kepemimpinan Mutu Sekolah Unggul : sebuah Tawaran
Sejatinya, kecenderungan umum kebijakan sekolah unggul, atau sekolah model merupakan rembesan dari gagasan sekolah efektif (Effective Schoot), dan sekolah unggul (excellence school). Nilai penting dalam mengembangkan sekolah unggul adalah kepemimpinan Kepala Sekolah yang kondusif bagi berkembangnya budaya sekolah unggul memotivasi staf memiliki sasaran tinggi dan prestasi siswa" (Mohrman (1994: 82-83).
Menurut Sallis (1993:38), pendidikan adalah jasa yang berupa proses pembudayaan. Pengertian ini berimplikasi pada adanya pemasukan (input) dan keluaran (output). Masukan adalah peserta didik, sarana, prasarana dan lingkungan.
Sedangkan keluaran adalah lulusan, atau alumni, mungkin hasil penelitian pelayanan profesional dari perguruan tinggi yang kemudian menjadi ukuran mutu, produk yang diberikan lembaga pendidikan adalah jasa pelayanan. Mutu jasa pelayanan pendidikan sangat bergantung pada sikap pemberi pelayanan di lapangan dan sikap serta harapan pemakai jasa pendidikan. Berarti jasa pelayanan pendidikan tidak berwujud benda (intangible) secara langsung. Namun mutu jasa pelayanan pendidikan dilihat dari indikator lunak (soft indicators) seperti: rasa kepedulian dan perhatian terhadap keinginan, harapan dan kepuasan pelanggan jasa pendidikan.
Tegasnya mutu adalah sifat-sifat jasa dan hasilnya yang sesuai dengan dan bahkan melebihi harapan, keinginan dan kebutuhan para pelanggan baik masa kini maupun pada masa akan datang.
Hoy, et.al (2000:12), menjelaskan mutu pendidikan adalah suatu evaluasi terhadap proses pendidikan dengan harapan tinggi untuk dicapai dan mengembangkan bakat-bakat para pelanggan dalam proses pendidikan. Mutu adalah hal yang esensial dalam proses pendidikan. Proses pem belajaran adalah tujuan organisasi pendidikan. Perbaikan proses pendidikan adalah level tertinggi dari keunggulan yang akan dicapai".
Mutu pedidikan adalah mutu lulusan dan pelayanan yang memuaskan. Mutu lulusan berkaitan dengan lulus dengan nilai baik, diterima melanjutkan ke jenjang pendidikan lebih tinggi dan berkualitas, memiliki kepribadian yang baik. Sedangkan mutu pelayanan adalah melayani keperluan pihak ber kepentingan secara cepat dan tepat.
Eamshar dalam Oliver (1996:142) berpendapat bahwa c lalam bidang pendidikan agar tercapai kebutuhan pelanggan hari ini dan mendatang diperlukan mengembangkan kurikulum secara terus menerus berdasarkan suara hati masyarakat. Perlu ada rencana pemasaran lulusan, kejelasan spesifikasi lulusan dari rencana sumber daya yang ada. Harus jelas pelanggan dan produk dalam manajemen mutu terpadu. Pelanggan utama pendidikan adalah pelajar, yaitu orang yang menerima layanan pendidikan dan latihan (learner, student, trainee). Sedangkan produk adalah peluang pembelajaran (learning opportunity) yang harus tercapai dengan kurikulum dan sumber daya pembelajaran.
Dengan demikian mutu pendidikan terfokus kepada mutu pembelajaran, yang secara totalitas menggambarkan mutu proses, mutu orang, dan mutu hasil menggambarkan harapan pelanggan dan stakeholders sekolah.
Kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi harus memiliki pimpinan yang efektif. Salisbury (1996:149) Upaya memperbaiki kualitas dalam satu organisasi sangat ditentukan oleh mutu kepemimpinan dan manajemen yang efektif. Dukungan dari bawah hanya akan muncul secara berkelanjutan manakala pimpinannya berkualitas atau unggul.
Konteks kepempinan untuk mutu berkenaan dengan alasan melaksanakan kerangka kerja bahwa secara keseluruhan strategi akan menentukan peran bahwa mutu adalah berperan dalam struktur, yang akan menyatakan bagaimana usaha terbaik mutu memungkinkan dikelola. Maka dengan begitu kultur mutu mencatat nilai penting untuk memilih dan melak sanakan strategi dan membuat struktur dapat bekerja. Selanjutnya kebijakan berdasrkan nilai, akan memungkinkan organisasi menyediakan lingkungan yang penting untuk mengantarkan mutu. Sejak inilah kepemimpinan yang akan menangani secara bersama komponen tersebut sehingga menjadi pusat keterhubungan unsur strategi, struktur, budaya dan kebijakan organisasi yang digerakkan kepemimpinan. Penjelasan ini dirangkum dari pendapat Clark (1996:22), dapat dipahami pula dari gambar berikut:
Selanjutnya di sisi lain Kotter (1999:54) menjelaskan bahwa inti kepemimpinan dalam organisasi adalah mem bangun perubahan. Hal itu dimulai dari menentukan arah melalui pengembangan visi masa depan, kemudian strategi untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan mencapainya dengan visi. Tidak hanya sampai di situ, visi juga harus dibagi dan mengkomunikasikannya kepada para staf, guru dan pegawai.
Bush dan Coleman (2006:80) mengungkapkan pendapat Duignan dan Macpherson, bahwa tanggung jawab pemimpin pendidikan dalam meningkatkan dan meraih mutu sekolah yang diharapkan, yaitu:
1)Memberikan kesempatan kepada anggota untuk berpartisipasi dalam proses perubahan guna merefleksikan praktik dan mengembangkan pemahaman personal tentang sifat dan implikasi perubahan terhadap diri mereka,
2)Mendorong mereka yang terlibat dalam impelemntasi perbaikan sekolah untuk membentuk kelompok-kelompok sosial dan membangun tradisi saling mendukung selama proses perubahan,
3)Membuka peluang feedback positif bagi semua pihak yang terlibat dalam perubahan, dan
4)Harus sensitif terhadap outeomes proses pengembangan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi feedback yang dibutuhkan, kemudian menindaklanjutinya dengan melibat kan beberapa pihak dalam mendiskusikan ide-ide dan praktiknya".
Usaha kepala sekolah mengarahkan pembahan mening katkan mutu keunggulan sekolah pada intinya berusaha memenuhi seluruh karakteristik sekolah efektif atau sekolah unggul. Apa sebenarnya ciri yang diberikan kepada sekolah efektif? Sekolah efektif atau sekolah unggul (exceUent School) berada dalam lapangan manajemen sekolah. Karakteristiknya menurut Edmonds dalam Beare.et al (1997:8) yaitu: (1) Guru guru memiliki kepemimpinan yang kuat, (2) guru-guru memiliki kondisi pengharapan yang tinggi untuk prestasi murid, (3) atmosphir sekolah yang tidak rigid (kaku), sejuk tanpa tekanan dan proses pengajaran yang kondusif, iklim yang nyaman, (4) sekolah memiliki pengertian yang luas tentang fokus peng¬ajaran, (5) sekolah efektif menjamin kemajuan murid dimonitor secara periodik.
Roe dan Drake (1980:132) berpendapat dari hasil pene litiannya ada lima kewajiban dan tanggung jawab kepala sekolah, yaitu: (1) berinisiatif meningkatkan dalam teknik dan metode pengajaran, (2) melaksanakan kurikulum secara baik sesuai kebutuhan pelajar, (3) mengatur para guru untuk memotivasi para pelajar pada tingkatan yang optimal, (4) memberikan peluang kepada guru-guru untuk mengikuti program pengem bangan pribadi guru, (5) mengatur para guru memberikan koordinasi dan menempatkan mereka mengajar mata pela jaran tertentu atas setiap tingkatan yang baik".
Di sinilah diperlukan pimpinan yang kredibel dan visioner pada setiap lembaga pendidikan untuk menentukan perbaikan melalui kebijakan sekolah. Dijelaskan Hesselbein (1996:211) bahwa memimpin yang mengarahkan kepada perubahan kualitatif tidak hanya memberi inspirasi, tetapi sekaligus mewujudkan visi dan tindakan yang melahirkan kinerja tinggi.
Mengacu kepada pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa proses kepemimpinan kepala sekolah visioner berperan strategis dalam mempengaruhi staf, guru pegawai dan siswa menuju keunggulan dengan berbasis kepada kepentingan masyarakat yaitu pendidikan bermutu.
Kepala Sekolah memiliki kewenangan dalam mener jemahkan kebijakan dari pimpinan lebih tinggi sesuai dengan visi, misi dan sasaran sekolah yang mengacu kepada sumber daya di dalam dan di luar sekolah.
Ditegaskan oleh Duke dan Canady (1991:1), suatu kebijakan sekolah sangat penting bagi kehidupan siswa dan para guru, karena berkaitan dengan pembelajaran dalam rangka peningkatan efektivitas sekolah.
Beare, et al, (1989:102) menjelaskan bahwa kebijakan di sekolah diarahkan kepada semua orang tua dan pelajar sebagai suatu ungkapan nilai sekolah dan usaha membangun komitmen terhadap kebijakan, usaha membawa kesamaan orang dalam nilai sekolah".
Dijelaskan Newton dan Tarrant (1992:120) secara khusus, pembuatan kebijakan adalah suatu elemen penting dalam hubungan sekolah dengan masyarakat yang dilayaninya".
Karena itu, kebijakan perlu dituliskan secara baik dan secara berkelanjutan diperbaharui. Ada beberapa keuntungan, yaitu: (1) Kebijakan menyatakan bahwa sekolah bekerja dalam keadaan efisien dan terurus, (2) Kebijakan mempercepat stabilitas, sasaran dan administrasi, (3) Kebijakan menjamin pengembangan yang matang konsistensi dalam keputusan dan prosedur pelaksanaan, (4) Kebijakan lokal harus konsisten dengan sistem kebijakan dan peraturan yang mempengaruhi sekolah, (5) Kebijakan membantu menjamin bahwa pertemuan menjadi teratur, (6) Kebijakan mempercepat stabilitas dan kelanjutan, (7) Kebijakan memberikan kerangka kerja bagi operasional sekolah, (8) Kebijakan membantu sekolah dalam penilaian pengajaran, (9) Pertanyaan kebijakan yang tertulis dan disebarkan kepada masyarakat membuat kebijakan akuntabel, (10) Kebijakan menjelaskan fungsi dan tanggung jawab kelompok, kepala sekolah dan staf lainnya "(Gamage dan Pang, 2000:172.
Kebijakan yang dibuat sekolah tidak hanya sekedar menjadi arah bagi tindakan operasional sekolah yang bernilai strategis, tetapi juga memperkuat komitmen tugas, kerjasama, akuntabilitas, bahkan pemberdayaan staf. Manfaat kebijakan diarahkan untuk meraih kepuasan harapan stakeholders pen didikan. Kebijakan sekolah adalah kerjasama dan keputusan oleh individu atau keinginan kelompok dengan kewenangan yang sah (legitimate) oleh dewan sekolah, pengawas, adminis trator sekolah atau komite sekolah dan tanggung jawab bagi kontrak negosiasi "(Duke dan Canady, 1991:2). Bila kebijakan dipahami dengan baik, semua orang dapat bekerja dengan efisien, memiliki kepuasan dan penuh komitmen.

Kepemimpinan Fasilitatif: Memberi jalan perubahan Sekolah


Kepemimpinan Fasilitatif: Memberi jalan perubahan Sekolah
Kepemimpinan pendidikan di sekolah ditemukan dalam kepemimpinan kepala sekolah, pengawas dan para guru. Newstrom dan Davis (2002) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pencapaian tujuan. Dari definisi ini ada tiga elemen penting yaitu: pengaruh/dukungan, usaha sukarela dan pencapaian tujuan.
Konsisten terhadap visi, misi dan tujuan juga merupakan keteladanan pemimpin sekolah yang harus dibangun. Dijelas kannya lebih lanjut: The primary role ofleader is to influence others to voluntary seekdefine objectives (preferably with entJvusiasm). Leaders create a vision and inspire others to achieve this vision and tosretch themselves beyond their capabilities". Kemampuan pemimpin dapat diketahui melalui pengamatan dari efektivitas peran keteladanan
Dalam konteks ini, strategi kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin dalam berinteraski dengan anggota atau bawahannya. Banyak strategi atau cara dan model perilaku yang dapat digunakan untuk mempengaruhi orang lain dalam suasana kepemimpinan. Begitupun, strategi atau model perilaku kepemimpinan fasilitatif dalam pembelajaran adalah bagian penting yang dapat diterapkan oleh kepala sekolah untuk mengoptimalkan hasil pembelajaran.
Ditegaskan Suparno, SJ (2002:61) kepemimpinan kepala sekolah mencakup cara-cara dan usaha di dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing serta menggerakkan guru, staf, siswa dan orang tua siswa demi tercapainya tujuan sekolah".
Dengan demikian, tak jauh berbeda kepemimpinan pen didikan meliputi cakupan lebih luas dalam semua organisasi pengelola dan penyelenggaran pendidikan. Kemudian kepemimpinan pengajaran bisa lebih diperkecil dalam sekolah dan kelas. Konsep kepemimpinan pengajaran muncul dalam awal tahun 1980-an, maka terjadi perubahan aturan bagi administrator sekolah. Sungguh sudah berlangsung lama penilaian terhadap kemampuan kepala sekolah untuk mengelola operasional sekolah dengan pendekatan bisnis yang efisien. Kepala sekolah sekarang ini mengatur secara khusus dengan misi akademik. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa prestasi tinggi yang dicapai sekolah dan kepala sekolah yang berani mengarahkan program akademik, menyusun sasaran, menguji kurikulum, evaluasi guru dan menilai hasil dengan visi dan misi yang jelas".
Ternyata banyak administrator pendidikan memasuki Huunstream baru ini, sebab keadaan ini mendukung keterlibatan kepala sekolah secara langsung dalam inti misi akademik sekolah. Tetapi ini juga mengkristal pada irnej kepemimpinan tertentu, suatu penekanan pengambilan keputusan dari atas ke bawah dengan kuat, secara teknis dilakukan pemimpin. Pada dewasa ini, pandangan baru yang muncul dari kepemim pinan menyarankan bahwa peran kepala sekolah seharusnya tidak memerintah yang lain tetapi menciptakan budaya sekolah dalam mana keputusan dibuat secara kolaboratif. Sebagaimana tugas kekuasaan kepemimpinan fasilitatif adalah ditampilkan melalui orang lain, tidak menekan atas yang lain".
Bahkan perkembangan keberadaan model perilaku kepemimpinan fasilitatif melihat kepada tantangan asumsi dari penguasaan teknik dan kekuasaan penuh pengambilan kepu tusan bersama dengan kepemimpinan pendidikan. Dapatkah kepemimpinan pengajaran menjadi pemimpin fasilitatif- yang memudahkan staf dan guru mengembangkan kemampuannya mencapai efektivitas pengajaran? Karena inti kepemimpinan pendidikan yang baik, mempengaruhi iklim kondusif pem belajaran sekolah.
Sesungguhnya ada suatu kecenderungan umum, bahwa yang cocok dengan kepemimpinan pengajaran adalah kepe mimpinan fasilitatif atau transformasional. Suatu model kepe mimpinan yang menekankan kolaborasi dan pemberdayaan. Weber (1989) mengidentifikasi lima fungsi utama kepemimpinan pengajaran, yaitu: merumuskan misi sekolah, memajukan iklim pembelajaran positif, mengamati dan memberikan umpan balik kepada guru, mengelola kurikulum dan pengajaran, serta menilai program pengajaran".
Meminjam pendapat Lahsway (1995:1) yang menjelaskan bahwa sejauh ini dikenal bahwa istilah kepemimpinan trans formasional dipandang sebagai seorang pribadi berkualitas, memiliki kemampuan untuk memberi inspirasi pegawai, melihat minat pribadi dan berfokus kepada sasaran organisasi. Konsep ini menurutnya dikembangkan atas waktu, dan sekarang kepe mimpinan ini sering dipandang sebagai strategi luas yang kemudian dijelaskan dengan istilah fasilitatif.
Dengan demikian pemimpin transformasional memper hatikan potensi motif individu dalam anggotanya, meng usahakan kepuasan kebutuhan yang tinggi, dan mengikat secara penuh pribadi-pribadi anggota (Owens, 1995:126). Ternyata hasil dari kepemimpinan transfformatif adalah hubungan timbal balik pimpinan dan anggota saling memajukan untuk berkinerja tinggi dan mencapai kepuasan".
Sedangkan bagi yang membedakan transfomasional dan fasilitatif bahwa kepemimpinan fasilitatif, didefinisikan Conley & Gold-man (1994) dalam (Lashway, 1995) sebagai perilaku yang meninggikan kemampuan kolektif dari sekolah untuk mengadaptasi, memecahkan masalah, dan meningkatkan kinerja". Kata kunci di sini kolektif; pemimpin fasilitatif ber
peran untuk mempercepat keterlibatan pegawai pada semua level".
Ada beberapa strategi kunci digunakan oleh pemimpin fasilitatif; mengatasi hambatan sumberdaya, membangun tim kerja, memberikan umpan balik, koordinasi dan manajemen konflik; menciptakan jariangan komunikasi, melaksanakan kolaborasi, dan mencontohkan visi sekolah".
Kepemimpinan pengajaran menempati tanggung jawab ini dalam cakupan tugas kepala sekolah. Weher menyarankan bahwa memimpin suatu kelompok profesional mungkin lebih haik disebut pendekatan kolaboratif- sebagai suatu gagasan yang memiliki kelangsungan untuk memperoleh dukungan".
Arah baru ini, menekankan pentingnya budaya organisasi sekolah ketimbang tugas teknis semata, menciptakan suatu prospek kepemimpinan sekolah. Pendekatan kolaboratif memberikan harapan bagi transformasi akhir pengajaran dan pembelajaran. Kepala sekolah menghadapi kebutuhan harian bagi tindakan cepat atas persoalan utama; sasaran harus dibangun, buku teks harus dipilih, program harus dievaluasi. Nampaknya, kepala sekolah harus memilih antara keuntungan jangka panjang dan keuntungan jangka pendek.
Pemberdayaan sekolah menuju kepada tujuan khusus pengajaran. Bila pengajaran unggul sangat disukai untuk dicapai melalui program yang dimiliki, maka pertemanan tidak secara otomatis mengarahkan peningkatan pembelajaran siswa. Kepala sekolah harus mampu menerjemahkan konsep dan kerjasama masuk ke dalam kejelasan visi, misi dan sasaran yang dapat diketahui dan terlihat dalam kinerja sekolah. Ber bagai literatur tidak memberikan model komprehensif bahwa kelembutan perilaku yang memudahkan merupakan proses fasilitatif terpadu dengan tugas pengajaran. Tugas kepernimpinan pengajaran fasilitatif merupakan pendekatan dalam cara-cara yang lebih kolaboratif.
Pada awalnya kepemimpinan pengajaran menekankan pada pentingnya "menyusun harapan yang tinggi", yang secara normal bermakna pencapaian sasaran akademik dan menemukan skor tes tinggi. Gagasan ini berkembang sejak masuk ke dalam konsep komprehensif "membangun misi sekolah", atau "menciptakan visi baru sekolah".
Misi sekolah kadangkala dipandang sebagai sekedar kreasi pribadi kepala sekolah seorang yang diharapkan untuk meng ucapkannya, mempublikasikannya, tetapi diskusi terbaru sudah menekankan dimensi kolaboratif dari proses pelaksanaan visi dan misi sekolah. Pada dimensi minimum, stakeholders utama (guru, orang tua, masyarakat dan pelajar), seharusnya diajak memberikan partisipasi dalam formulasi misi.Thomas Sergiovani (1994) dalam Beach dan Reinhatz (2000) beralasan bahwa sekolah seharusnya komunitas bertujuan, yang di dalamnya ada nilai inti organisasi memenuhi setiap aspek organisasi sekolah. Para guru dalam setiap sekolah tidak mem butuhkan komite untuk menceritakan kepada mereka apa sebenarnya misi sekolahnya".
Menurut Owens, (1995:126) antara Kepemimpinan Transformatif dengan Kepemimpinan Transaksional dalam konteks pendidikan, yaitu:
1) Kepemimpinan Transaksional dalam pendidikan adalah dapat dan melakukan pekerjaan, keamanan, jabatan, dan dapat menyenangkan, dan bahkan lebih mendukung perubahan, bekerjasama dan pemenuhan anggota.
2) Kepemimpinan transformasional, memotivasi potensi anggota, memelihara kepuasan kebutuhan tinggi, dan mengikat sepenuhnya anggota. Hasil dari kepemimpinan transformasional adalah adanya suatu hubungan timbal balik dan saling merangsang serta peninggian yang memin dahkan pengikut ke dalam pemimpin dan memasukkan pimpinan dalam agen moral. Tingkatan tinggi kepemim pinan adalah bahwa konsep kepemimpinan moral mulai untuk menerima lebih banyak perhatian dalam dunia pen didikan tahun 1990-an.
Salah satu aspek penting dalam pemberdayaan adalah memberikan peluang kepada guru untuk berpartisipasi secara aktif, terbuka dan tanpa rasa takut dalam akhir proses menjaga dan mewujudkan visi sekolah, serta budaya melalui diskusi aktif.
Burn menjelaskan bahwa dasar kepemimpinan trans formatif, pendidikan di sekolah, yaitu:
1)Partisipasi guru secara aktif dalam proses dinamis dari kepe mimpinan memberikan kontribusi pengetahuan, pemahaman dan gagasan mereka untuk membangun visi sekolah.
2)Mereka memperoleh rasa memiliki pribadi lebih baik dan kemudian komitmen pribadi terhadap nilai sekolah yang akan memlihara visi masa depan.
3)Dengan keterlibatan pribadi secara aktif dalam proses dan dengan tekad pribadi terhadap hasil, guru terdorong untuk berkembang dalam kesadaran akan misi luas sekolah dan hubungan mereka sehari-hari untuk bekerja kepada pen capaian misi" (Owens, ,1995:132).
Pencapaian konsensus yang kuat memerlukan sentuhan mendalam. Conley dan Goldman mencatat bahwa pimpinan sekolah seringkah terlambat membuat visi pribadi mereka untuk mencapai kesepakatan luas. Pada saat yang sama, "Nancy Buell (1992) dalam Beach dan Reinhatz (2000) beralasan bahwa kepala sekolah harus secara aktif menerima dengan sejumlah nilai pencerahan dalam hal visi umum sekolah. Pelaksanaan ini bahwa formulasi visi adalah lebih merupakan dialog berkelanjutan daripada satu kali peristiwa saja".

Pemimpin Fasilitatif dan Iklim Belajar


Pemimpin Fasilitatif dan Iklim Belajar
Perilaku kepemimpinan mengungkapkan bagian dari proses kepemimpinan- meliputi menyusun sasaran, membuat jalan untuk bergerak, membangkitkan semangat orang-orang, dan saat yang sama perilaku ini pengaruh atas sikap, motivasi dan perilaku dari anggota atau kelompok (Pierce dan Newstrom, 2006:165).
Iklim pembelajaran adalah konsep yang mudah untuk dipahami tetapi sulit didefinisikan. Beberapa definisi menekankan "penyusunan harapan tinggi "bila orang lain berteman baik, atau pribadi organisasi". Semua tampak setuju, bagaimanapun peran kepala sekolah merupakan kunci utama".
Pembahasan tentang iklim sudah sering difokuskan atas inisiatif individu administrator: sedikit sekali orang luar yang mengambil waktu di kelas, membentuk kualita spribadi pelajar, memberikan imbalan terhadap orang yang berprestasi. Gerakan menuju kolaborasi berkaitan dengan lebih banyak terhadap proses yang rumit.
Sergiovani, yang mengajukan konsep komunitas menyusun banyak dari dimensi iklim, mengidentifikasi hubungan sebagai pertemanan. Dalam komunitas ekolah, hubungan didasarkan atas membagi nilai daripada peran birokratis, menghasilkan dalam pribadi yang peduli, mendengar dan memahami, menghormati yang lain, juru dan terbuka serta sensitif. Kepala sekolah membutuhkan untuk emmulai dengan menggunakan kewenangan birokratik tetapi akhirnya mem bangun hubungan didasarkan atas profesional dan kewenangan moral".
Suatu dari cara yang sangat nampak dari kepala sekolah menampilkan kepemimpinan pengajaran adalah dengan mengamati dan memberikan umpan balik kepada guru, tetapi juga memberikan dorongan kemajuan. Para guru mungkin merasa skeptis atas nasihat administrator, khususnya bila suatu awal tahun pelajaran berusaha mengurangi berbagai persoalan yang rumit dalam kelas dengan memberikan daftar isian".
Keterlibatan para guru adalah suatu peluang dalam meningkatkan kualitas pembelajaran sejak dari perencanaan sampai kepada proses evaluasi. Pendekatan kolaboratif dalam kepemimpinan pengajaran mengarahkan kepada hal bimbingan, pelatihan sesama teman, pengajaran klinis, portopolio. Bagai manapun, keterlibatan mereka menempat peran kepala sekolah berperan krusial dengan mendukung pendekatan baru, mem berikan dukungan logistik dan mendorong pada guru yang sudah menyiapkan peranan baru dalam memajukan pem belajaran.
Pemimpin Fasilitatif dan Program Pengajaran
Secara tradisional, kepemimpinan pengajaran dipandang sebagai rangkaian tugas teknis- membuat sasaran, memantau ruang lingkup dan urutan, memilih buku teks, dan memelih tes yang sesuai-sebagai tugas kepala sekolah, tanggung jawab akhir untuk semuan keputusan.
Model atau strategi kepemimpinan fasilitatif sebejatinya termasuk dalam format perilaku kepemimpinan transformasional yang menginginkan perubahan organisasi kepada kondisi yang lebih baik. Maka fokus kepemimpinan masa depan adalah bergerak dalam suatu arah yang cepat. Visi kepemimpinan adalah suatu pandangan masa depan yang perlu terbagi kepada pengikut.
Kotter (1990:3) menjelaskan bahwa:"Leaders achieve their vision by challenging, encouraging, enabling, coaching and being a model for their leadership team andfolkywers. Leadership is akvays a personal relationship between the kader and his or her leadership team andfollowers ".
Pendapat ini menegaskan bagi para pemimpin dalam mencapai visi mereka adalah dengan tantangan, membesarkan hati, membolehkan, pelatihan dan sebagai teladan bagi tim kepemimpinannya dan anggota. Karena itu, kepemimpinan biasanya suatu hubungan personal dengan pimpinan dan tim atau anggota kepemimpinannya.
Sekarang ini, pekerjaan ini dituliskan sebagai kemampuan guru untuk membuat keputusan utama tentang isi dan metode, tidak hanya secara individual dalam kelas mereka, tetapi secara kolektif atas basis cakupan sekolah. Bagaimanapun, jenis pem buatan kurikulum ini, yang memerlukan tugas dialog, harus
didasarkan kepada otonomi guru, yang didorong dan didukung oleh kepala sekolah".
Hal yang sama adalah menerapkan penilaian. Banyak sekolah sudah menjajaki alternatif bentuk evaluasi (penilaian autentik dan pertandingan kemampuan pembelajaran) yang memerlukan penilaian profesional. Guru adalah orang yang aktif berpartisipasi dalam memformulasikan penilaian adalah lebih mendekati pada pemahaman mereka dan mengambil pendekatan yang lebih matang untuk menggunakan metode pengajaran. Tetapi peristiwa pembelajaran ini hanya bila guru memberikan waktu dan dukungan untuk bekerja melalui pembahasan persoalan bersama".
Kepemimpinan fasilitatif sebagai suatu perilaku yang menggunakan kemampuan kebersamaan dari sekolah untuk beradaptasi, memecahkan masalah dan peningkatan kinerja. Hal ini dicapai dengan penggunaan pegawai secara aktif dalam proses pengambilan keputusan, peranan pemimpin tidak untuk memecahkan problem pribadi tetapi untuk memberitahu bahwa problema tersebut adalah untuk dipecahkan.
Seperti halnya kepemimpinan transformasional, strategi fasilitatif mengundang pengikut/anggota untuk berusaha secara tekun dan energi pisik dalam bekerja. Tetapi pemimpin transformasional kadang-kadang bekerja menggunakan pen dekatan dari atas ke bawah, sementara strategi fasilitatif mem berikan kepada guru sebagai teman harian dalam membawa visi untuk kehidupan. Pimpinan bekerja dalam konteks dari belakang, bukan pada posisi di depan gerbang.
Tindakan kepala sekolah yang menggunakan strategi fasilitatif bilamana mereka menangani hambatan sumberdaya, berikan kemudahan positif, kerjasama dan interaksi antara anggota pengajaran tim.
Dalam konteks ini proses kepemimpinan berpengaruh terhadap semua aspek kinerja sekolah. Lebih dari secara spesifik, kepemimpinan pengajaran berperan dalam kegiatan pembinaan personil guru, perlindungan sekolah dan mengatasi tekanan eksternal yang kurang mendukung, pemantauan prestasi murid, penyediaan waktu dan energi untuk perbaikan sekolah, pemberian dukungan kepada guru dan pencarian sumberdaya ekstra sekolah.
Kekuasaan dipandang sebagai dominasi melalui kewe nangan formal, mengalir dari atas ke bawah dan mengeluarkan keputusan dalam kelompok orang tertentu. Kekuasaan fasilitatif sangat berbeda, didasarkan atas bersifat saling berhubungan, dan dinergis, dan kekuasaan mengalir dalam arah yang ber lapis. Hirarki sudah ditetapkan secara utuh, tetapi pimpinan menggunakan kewenangannya untuk mendukung pengem bangan keprofesionalan staf'.
Sekolah mungkin secara khusus sebagai arena yang sesuai bagi jenis kekuasaan kepemimpinan ini, sebab pengajaran memerlukan otonomi dan kreasi yang beragam tidak formula yang terstandar. Guru tidak akan sukses hanya dengan meng andalkan mandat atas pelajar, daripada mereka bekeraja secara; langsung, menciptakan kondisi yang kondusif bagi pelajar dalam belajar. Kepala sekolah mengawasi peristiwa pembelajran dengan mengurangi perintah, mereka harus menciptakan lingkungan dalam mana para guru dapat bekerja secara efektif. Pendekanya, kekuasaan fasilitatif adalah kekuasaan menyeluruh, bukan kekuasaan berlebihan".
Kepemimpinan fasilitatif terjadi dalam struktur yang ada, bermakna bahwa secara normal memiliki otoritas legal keputusan untuk membuat keputusan berkelanjutan dalam melakukannya. Sama halnya, pendelegasian, di mana adminis trator secara umum memberikan tugas kepada bawahan, dalam lingkungan yang memudahkan, setiap orang dapat berinisiatif tugas dan mengambil seseorang untuk berpartisipasi. Proses kepemimpinan fasilitatif dalam kerangka kerja informal berlangsung melalui negosiasi dan komunikasi.
Lingkungan kepemimpinan yang fasilitatif adalah kaya, rumit dan sulit diprediksi, memerlukan keterampilan memimpin yang berjalan lancar, didukung kemampuan teknis. Tindakan mengarahkan melalui orang lain tidaklah mudah karena mengurangi formula yang ada". Jelasnya, pemimpin fasilitatif perilakunya berbeda dari pemimpin tradisional. Mereka menghabiskan banyak waktu menegosiasikan keputusan, membuat hubungan semua pihak, mendorong pandangan kompetitif, dari bawahan, membuat keputusan yang berkembang dalam berbagai aturan dan kelas.
Kepemimpinan fasilitatif mungkin kurang bergantung atas penyusunan perilaku tertentu daripada pelaskanaan sistem keyakinan. Di sini ditekankan pentingnya kepercayaan, meninggalkan pengendalian dan meningkatkan kepercayaan bahwa orang lain dapat dan akan berfungsi secara bebas dan sukses dalam kerangka kerja umum dari pengharapan dan akuntabilitas (pertanggungjawaban)".
Pencapaian kepercayaan ini bukan tugas mudah. Karena itu, kepemimpinan fasilitatif memerlukan pandangan lebih kaya akan kehidupan organisasi. Setidaknya ada empat hal yang diidentifikasi sebagai kerangka pemikiran kepemimpinan
Ini. F;okus kerangka rasional atas tuntutan formal dari sistem, seperti; penyusunan sasaran, kebijakan, dan hambatan. Kerangka sumberdaya manusia, mempertimbangkan kebutuhan manusia dari partisipan. Kerangka simbolik yang dialamatkan kepada tatacara, nilai, dan ritual yang memberikan anggota dengan perasaan suatu masyarakat. Kerangka politik memper timbangkan cara bahwa partisipan akan mengejar minat mereka".
Sedikit saja pimpinan menggunakan lebih dari dua kerangka ini; bahkan dalam lingkungan kepemimpinan lasilitatif, semuanya adalah penting sekali. Sebagai contoh: kepala sekolah adalah orang yang memudahkan keterlibatan penuh pengajaran dalam evaluasi adalah lebih dekat untuk berhasil jika kepala sekolah dapat mengenali kecemasan yang disebabkan evaluasi (kerangka sumberdaya manusia); antisipasi guru mengenai tentang penilaian teman (kerangka politik), menciptakan dukungan dengan merekam isu dalam istilah membagi keahlian (kerangka simbolik), dan penilaian apakah prosedur baru sepenuhnya mencapai sasaran mereka (kerangka rasional).
Kepemimpinan fasilitatif menciptakan bangunan dari keadaan tetap pergantian pertanggung jawaban dan hubungan, bahkan sistem formal berkelanjutan untuk tertutup bagi satu orang dari hasilnya. Kepala sekaolah mungkin kagum tentang kebijaksanaan dari kepercayaan tidak akan membagi akun tabilitas, guru mungkin cemburu tentang apa yang dicapai seseorang dengan penghargaan kepala sekolah.
Perlu disadari bahwa tidak setiap sekolah memiliki kesiapan menerapkan kepemimpinan kolaboratif, dan setiap organisasi melampaui beberapa periode dan bila begitu tingginya gaya kepemimpinan yang memerintah justru lebih sesuai". Karena itu, kepala sekolah harus mengkomunikasikan maksud secara jelas dan secara hati-hati memilih target untuk usaha-usaha yang dipahami baik, secara ideal, satu persoalan yang penting kepada guru, jadi cukup aman bahwa kepala sekaolah dapat hidup dengan hasil lain. Munculnya kepemimpinan fasilitatif seharusnya juga memelihara jaringan arus per temanan sejawat untuk bentuk suatu jaringan dukungan.
Banyak pakar menyarankan kesabaran, dengan men catat bahwa:" perubahan adalah proses, bukan suatu peristiwa", dia mencatat bahwa individu harus berubah sebelum lembaga dapat diubah, dan bahwa mereka melakukan juga dalam cara berbeda dan dalam jumlah berbeda. Pemimpin fasilitatif harus dapat mengadaptasi strategi mereka untuk keragaman pribadi anggotanya".
Kepala sekolah harus menjamin bahwa para guru merasa didukung dan mendorong untuk memelihara perasaan satu masyarakat di dalam sekolah. Usaha-usaha inovasi oleh kelompok kecil guru dapat dihargai dengan mendukung kemudahan mereka menjalankan inovasinya, meskipun kadang ada yang kontra dengan pemikiran inovatif yang dilaksanakan. Kepala sekolah harus juga menangani guru yang kurang dapat menerima peralihan menuju perubahan yang lebih baik. Untuk itu, diperlukan keluasan wawasan pemimpin fasilitatif uintuk memudahkan cara kerja guru dalam men¬jalankan perubahan ke arah yang lebih baik di sekolah.
Salah satu peran strategis kepala sekolah adalah sebagai pemimpinan pengajaran (imtructional kader). Sebagai pemimpin pengajaran kepala sekolah mempengaruhi para guru dan pegawai serta siswa untuk melakukan kegiatan pembelajaran dalam rangka mencapai tujuan. Proses mempengaruhi semua personil sekolah secara baik adalah dengan memudahkan para staf dan guru bekerja dan mengembangkan kemampuan pribadinya untuk mencapai kinerja tinggi dan kepuasan kerja.
Kepemimpinan fasilitatif menjadi salah satu strategi kepemimpinan yang mengakar pada kepemimpinan trans formasional sebagai pilihan yang paling tepat dalam memimpin untuk memacu perubahan ke arah yang lebih baik. Teutama dalam mewujudkan sekolah sebagai pusat perubahan sosial. Kepemimpinan kepala sekolah yang fasilitatif selalu memu dahkan semua personil sekolah dalam bekerja dan melahirkan kinerja yang tinggi, serta sepenuhnya menggunakan visi sekolah menjadi berbagai program yang bermakna dalam for mat kebijakan sekolah yang antisipatif.

Komunitas Blog Guru Sosial Media